Sie wollen zu einem Bewerbungsgespräch eingeladen werden?
Dann gestalten Sie Ihre Bewerbungsunterlagen (Bewerbungsschreiben und Lebenslauf!) so, dass Sie den entscheidenden Personen die Arbeit möglichst leicht machen.
1. Schritt:
Analysieren Sie die Anforderungen der Stelle auf die entscheidungsrelevanten Größen.
Was ist von besonderer Bedeutung für die ausgeschriebene Stelle?
Von welchen Qualifikationen und Erfahrungen hat das Unternehmen den meisten Nutzen?
Wer sind die Personen im Unternehmen, die entscheiden, ob Sie eingestellt werden oder nicht?
Welche Interessen verfolgen diese Personen im Unternehmen? Was ist diesen Personen besonders wichtig?
2. Schritt:
Bereiten Sie die Bewerbungsunterlagen so auf, dass Ihre entscheidungsrelevanten Erfahrungen und Qualifikationen sofort und klar ersichtlich sind (gilt für das Bewerbungsschreiben, den Lebenslauf und Success Stories, die Sie mitsenden).
Bereiten Sie konkrete Beispiele vor, womit Sie beweisen und überzeugen können, dass Sie alles was entscheidungsrelevant ist, mitbringen!
3. Schritt:
Auch im Bewerbungsgespräch fokussieren Sie auf die relevanten Größen in Ihrer Argumentation!
4. Schritt:
Sie haben Ihr Ziel erreicht und haben den neuen Job!
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Sonntag, 7. April 2019
Donnerstag, 1. Dezember 2016
Über das größte Problem von Führungskräften
Rajeev Vasudeva, der globale Chef des Headhunters Egon Zehnder, über Entlohnungssysteme, die nicht mehr passen und Inklusion wichtiger ist als Diversität.
http://derstandard.at/2000048315072/Ueber-das-groesste-Problem-von-Spitzenmanagern
Interessantes Interview mit Aussagen, welche Eigenschaften in Zukunft für Spitzenmanager wichtig sind.
http://derstandard.at/2000048315072/Ueber-das-groesste-Problem-von-Spitzenmanagern
Interessantes Interview mit Aussagen, welche Eigenschaften in Zukunft für Spitzenmanager wichtig sind.
Donnerstag, 27. November 2014
Karriereplanung für C-Level-Positionen
Sind sie Chief Executive Officer (CEO), Chief Financial Officer (CFO) und der Chief Operations Officer (COO) , Head of .... o.ä., dann ist eine gezielte Karriereplanung von ganz besonderer Bedeutung.
Netzwerke sind nicht alles!
Verlassen sie sich nicht nur auf ihre Netzwerke, nehmen sie ihre Karriere aktiv in Angriff. Netzwerke schaffen zwar ein sehr wichtige Basis, die auch regelmäßig gepflegt (hier meine ich nicht die Adressen zu aktualisieren oder ihr LinkedIn oder XING-Profil zu aktualisieren!) werden müssen, aber sie sind nur ein Mosaiksteinchen in ihrer Karriere.
Lesen Sie dazu auch den interessanten Artikel:
Notfall Jobverlust: Netzwerken zum neuen Job (von Lars Hahn)
Erfolge kommunizieren
Sie haben als ManagerIn sicher schon viele Erfolge in ihrer Laufbahn erzielt. Wenn sie nun einen Wechsel in Betracht ziehen, dann gilt es diese Erfolge auch gezielt zu kommunizieren. Klarerweise beginnen sie mit den Personen aus ihrem Netzwerk, mit denen sie nun gezielt Kontakt suchen und über ihr Vorhaben informieren.
Halten sie ihre Unterlagen kurz und prägnant! Oder wollen Sie seitenweise Abhandlungen über einen noch Unbekannten lesen?
Beschreiben Sie WAS sie erreicht haben (am Besten als Ranking oder Quantifizierung im Vergleich: Höchste Gewinnsteigerung im Konzern), WIE sie es erreicht haben (Markterschließung, Qualitätssteigerung).
Führen sie nur jene Bereiche oder Themen an, die entscheidungsrelevant sind, ob sie für die gewünschte Position der Richtige sind oder nicht. Überlegen Sie genau, welche Fakten wichtig sind, um diese Position richtig zu besetzen. Beschreiben sie für diese entscheidungsrelevanten Fakten welche Erfolge sie dort schon erzielt haben und wie sie es gemacht haben.
Dass sie kommunikationsstark, verhandlungssicher, stressresistent und eine hands-on-Mentalität besitzen interessiert niemanden! Nur beweisbare Erfolge zählen!
Headhunter sind nur ein Weg
Headhunter sind zwar auch eines der Mosaiksteinchen, aber auch sie müssen gezielt angesprochen werden, nur darauf zu warten, dass sie im richtigen Moment vom richtigen Headhunter mit der richtigen Stellen angerufen werden, ist nicht zielführend. Oder haben sie in ihrem daily business darauf gewartet bis ihnen der Erfolg in den Schoss gefallen ist?
Vorstände und Aufsichtsräte entscheiden!
Ein häufig vernachlässigter Weg ist die direkte Ansprache von Vorständen oder Aufsichtsräten in interessanten Unternehmen. Das sind die Personen, die zuerst darüber Bescheid wissen, wenn in ihren Unternehmen C-Level-Positionen besetzt werden sollen und das sind auch die EntscheiderInnen!
Nicht die Personalabteilung entscheidet über diese Jobs! Das sind die Vorstände und Aufsichtsräte! Darum machen sie sich dort interessant mit ihren Erfolgen!
Netzwerke sind nicht alles!
Verlassen sie sich nicht nur auf ihre Netzwerke, nehmen sie ihre Karriere aktiv in Angriff. Netzwerke schaffen zwar ein sehr wichtige Basis, die auch regelmäßig gepflegt (hier meine ich nicht die Adressen zu aktualisieren oder ihr LinkedIn oder XING-Profil zu aktualisieren!) werden müssen, aber sie sind nur ein Mosaiksteinchen in ihrer Karriere.
Lesen Sie dazu auch den interessanten Artikel:
Notfall Jobverlust: Netzwerken zum neuen Job (von Lars Hahn)
Erfolge kommunizieren
Sie haben als ManagerIn sicher schon viele Erfolge in ihrer Laufbahn erzielt. Wenn sie nun einen Wechsel in Betracht ziehen, dann gilt es diese Erfolge auch gezielt zu kommunizieren. Klarerweise beginnen sie mit den Personen aus ihrem Netzwerk, mit denen sie nun gezielt Kontakt suchen und über ihr Vorhaben informieren.
Halten sie ihre Unterlagen kurz und prägnant! Oder wollen Sie seitenweise Abhandlungen über einen noch Unbekannten lesen?
Beschreiben Sie WAS sie erreicht haben (am Besten als Ranking oder Quantifizierung im Vergleich: Höchste Gewinnsteigerung im Konzern), WIE sie es erreicht haben (Markterschließung, Qualitätssteigerung).
Führen sie nur jene Bereiche oder Themen an, die entscheidungsrelevant sind, ob sie für die gewünschte Position der Richtige sind oder nicht. Überlegen Sie genau, welche Fakten wichtig sind, um diese Position richtig zu besetzen. Beschreiben sie für diese entscheidungsrelevanten Fakten welche Erfolge sie dort schon erzielt haben und wie sie es gemacht haben.
Dass sie kommunikationsstark, verhandlungssicher, stressresistent und eine hands-on-Mentalität besitzen interessiert niemanden! Nur beweisbare Erfolge zählen!
Headhunter sind zwar auch eines der Mosaiksteinchen, aber auch sie müssen gezielt angesprochen werden, nur darauf zu warten, dass sie im richtigen Moment vom richtigen Headhunter mit der richtigen Stellen angerufen werden, ist nicht zielführend. Oder haben sie in ihrem daily business darauf gewartet bis ihnen der Erfolg in den Schoss gefallen ist?
Vorstände und Aufsichtsräte entscheiden!
Ein häufig vernachlässigter Weg ist die direkte Ansprache von Vorständen oder Aufsichtsräten in interessanten Unternehmen. Das sind die Personen, die zuerst darüber Bescheid wissen, wenn in ihren Unternehmen C-Level-Positionen besetzt werden sollen und das sind auch die EntscheiderInnen!
Nicht die Personalabteilung entscheidet über diese Jobs! Das sind die Vorstände und Aufsichtsräte! Darum machen sie sich dort interessant mit ihren Erfolgen!
Dieser Artikel wurde auch auf dem Blog "Karriere-Guru" veröffentlicht!
Freitag, 30. August 2013
Managergehälter
Boni, Dienstwagen, Betriebspensionen. Mehr Gehalt und Zusatzleistungen für Manager.
306.000 Euro verdient ein CEO im Schnitt pro Jahr. 105.000 Euro davon, also rund ein Drittel, machen Bonuszahlungen aus. Mit 98 Prozent erhalten fast alle Vorstandsvorsitzenden variable Vergütungen (Details siehe Tabellen unten). Das ergab der Vergütungsreport der Managementberatung Kienbaum, der knapp 5000 Positionen in rund 500 Unternehmen in Österreich analysiert hat.
Neben Boni dürfen sich Topmanager auch über andere Zusatzleistungen freuen. 65 Prozent aller CEOs bekommen eine betriebliche Altersvorsorge zugesichert. 99 Prozent fahren einen Dienstwagen, der in dieser Ebene durchschnittlich 54.000 Euro kostet. Die beliebteste Marke ist übrigens Audi.
Eine Hierarchieebene weiter unten fallen die Zahlen und Bezüge entsprechend kleiner aus. Die Gesamtbarvergütung eines Vertriebsleiters beträgt durchschnittlich 201.000 Euro, ein Viertel davon kommt aus Bonuszahlungen.
Der Report zeigt auf allen Managementebenen einen Aufwärtstrend bei den Gehältern auf: Sie stiegen um 4,5 Prozent im Vergleich zum Vorjahr.
Quelle: http://karrierenews.diepresse.com/home/karrieretrends/1446917/index?_vl_backlink=/home/karrieretrends/index.do
306.000 Euro verdient ein CEO im Schnitt pro Jahr. 105.000 Euro davon, also rund ein Drittel, machen Bonuszahlungen aus. Mit 98 Prozent erhalten fast alle Vorstandsvorsitzenden variable Vergütungen (Details siehe Tabellen unten). Das ergab der Vergütungsreport der Managementberatung Kienbaum, der knapp 5000 Positionen in rund 500 Unternehmen in Österreich analysiert hat.
Neben Boni dürfen sich Topmanager auch über andere Zusatzleistungen freuen. 65 Prozent aller CEOs bekommen eine betriebliche Altersvorsorge zugesichert. 99 Prozent fahren einen Dienstwagen, der in dieser Ebene durchschnittlich 54.000 Euro kostet. Die beliebteste Marke ist übrigens Audi.
Eine Hierarchieebene weiter unten fallen die Zahlen und Bezüge entsprechend kleiner aus. Die Gesamtbarvergütung eines Vertriebsleiters beträgt durchschnittlich 201.000 Euro, ein Viertel davon kommt aus Bonuszahlungen.
Der Report zeigt auf allen Managementebenen einen Aufwärtstrend bei den Gehältern auf: Sie stiegen um 4,5 Prozent im Vergleich zum Vorjahr.
Quelle: http://karrierenews.diepresse.com/home/karrieretrends/1446917/index?_vl_backlink=/home/karrieretrends/index.do
Samstag, 13. Juli 2013
Insolvenz: Manager müssen sich neu definieren
Niedermeyer, Dayli, Alpine. Das sind die bekanntesten drei der 2819 österreichischen Unternehmen, die im ersten Halbjahr dieses Jahres zahlungsunfähig wurden. Das sind zwar um knapp acht Prozent weniger Insolvenzen als in den ersten sechs Monaten des Jahres 2012, doch die geschätzten Passiva schnellten im Vergleich um 171 Prozent auf 3,8 Milliarden Euro. Die Zahl der betroffenen Beschäftigten stieg um 80 Prozent auf 17.500.
Die Insolvenz mit dem drohenden oder tatsächlichen Verlust des Arbeitsplatzes „ist für alle Beteiligten ein traumatisches Ereignis“, sagt Raimund Steiner, Leiter der Wiener Niederlassung der Personalberatung Egon Zehnder. Für Führungskräfte stelle sich neben der ungewissen Zukunft in vielen Fällen eine weitere, belastende Frage: „Habe ich den Misserfolg zu verantworten?“
Klares, kantiges Profil entwickeln
Bevor sie einen neuen Job in Angriff nehmen, müssten Manager daher zwei Aufgaben für sich lösen, sagt Steiner: „Es geht darum, sich selbst neu zu definieren und aktiv mentale Vergangenheitsbewältigung zu betreiben.“
Für diese Prozesse brauche es „achtsame Reflexionspartner“, wie Steiner sie nennt. Menschen, mit denen die oft dramatischen Geschehnisse sachlich und offen aufgearbeitet werden können. Die Devise lautet: „Dinge offen ansprechen und nichts vertuschen.“
Schließlich gehe es für Manager darum, sich von der vertrauten Selbstdefinition über das ehemalige Unternehmen zu lösen. Ziel sei, zu einem „Das bin ich“-Denken zu kommen, in dem die Identifikation ausschließlich über das Selbst erfolgt.
Dieses neue Profil schaffe Berechenbarkeit für einen neuen Arbeitgeber: „Es soll klar und kantig sein, in ihm sollen Werthaltungen, Stärken und Schwächen dargelegt werden“, sagt Steiner.
Das könne jenen gelingen, die sich von der Marke, für die sie gearbeitet haben, gedanklich trennen, und ihre eigene Marke schaffen. Dabei kommen Manager um einige Fragen nicht herum: Welche Führungskulturen und -stile liegen mir? Welche Größe soll das Unternehmen haben, für das ich arbeiten will? Welche Aufgaben will ich künftig (nicht mehr) übernehmen? Denn wer sich lediglich auf seine breite Erfahrung berufe, mache es potenziellen Arbeitgebern schwer, die tatsächlichen Kompetenzen einzuschätzen, sagt Steiner.
Aus den Fehlern lernen
Entscheidender Faktor sei die individuelle Lernfähigkeit, ist Steiner überzeugt: „Wo habe ich selbst Schuld oder Mitschuld, dass es mit dem alten Unternehmen so weit gekommen ist und welche Schlüsse kann ich daraus ziehen?“ Wer das offen und zukunftsorientiert anspreche, wirke gegenüber einem neuen Arbeitgeber glaubwürdig. Wer die Schuld nur bei den anderen sehe, sich als Opfer darstelle oder gar mit dem Finger auf andere zeige, werde schlechtere Chancen haben. Aufgabe von Führungskräften sei es ja gerade, Verantwortung zu übernehmen.
„Nicht ein singuläres Ereignis ist in der Regel Ursache für unternehmerisches Scheitern“, sagt auch Günter Senoner. Er leitet die Personalentwicklung bei Österreichs größtem Bauunternehmen, Strabag. Er rät Managern aus insolventen Betrieben für Bewerbungsgespräche, „sich als Teil eines ,Systems‘ zu verstehen, das in der praktizierten Form unternehmerisch nicht ,überlebensfähig‘ war und in dem Fehler passiert sind – und daraus zu lernen und offen für neue Herausforderungen zu sein.“
Diese Einschätzung teilt auch Petra Mathi-Kogelnik, die als Geschäftsführerin der Drogeriemarktkette DM Österreich für das Ressort Mitarbeiter zuständig ist. Führungskräften aus insolventen Unternehmen stehe es gut an, Loyalität zum bisherigen Arbeitgeber zu zeigen, keine Interna auszubreiten und die Situation als Tatsache anzuerkennen. Wichtig sei, „nicht über die persönliche Situation zu lamentieren, sondern eine positive Grundhaltung zu zeigen“.
Märchen erzählen ist zwecklos
„Vertrauen ist in schwierigen Situationen das Um und Auf“, sagt Michael Pichler, Personalchef der Alpine Group rückblickend auf die Zeit vor der Insolvenz. Gerade dem mittleren Management Märchen zu erzählen sei zwecklos, könne es die Lage doch gut einschätzen.
Lange hätten die Alpine-Führungskräfte an die Zukunft des Unternehmens geglaubt, sagt Pichler. Sie hätten aber an Alternativen gedacht und sich auf dem Arbeitsmarkt umgesehen. Pichler hatte die Anspannung an Details bemerkt: „Der Wunsch nach Schriftlichkeit nahm zu. Kollegen wollten vertragliche Einzelheiten ausformuliert wissen und Unklarheiten wurden viel rigoroser angesprochen.“
Was bleibt für den Personaler jetzt zu tun? „Als Personalmanager ist man sicher nicht der Erste, der das Boot verlässt“, sagt Pichler. Er stellt gerade eine interne Jobbörse auf und kümmert sich mit seinem Team darum, dass Insolvenz-Entgelt-Fonds und Betriebsrat alle Informationen erhalten: „Ich will meine Arbeit abschließen und in den Spiegel schauen können.“
Auf einen Blick
Definieren. Für Manager aus insolventen Betrieben gilt es, für neue Arbeitgeber berechenbar zu sein: die eigenen Kompetenzen, Werte, Stärken und Schwächen für sich klar und kantig festzulegen.
Präzisieren. Welche Führungskulturen und -stile liegen mir? Welche Aufgaben will ich künftig (nicht mehr) übernehmen?
Analysieren. Das Vergangene klären: Trage ich Verantwortung für den Misserfolg? Und was kann ich aus den Fehlern lernen?
("Die Presse", Print-Ausgabe, 13.07.2013)
Die Insolvenz mit dem drohenden oder tatsächlichen Verlust des Arbeitsplatzes „ist für alle Beteiligten ein traumatisches Ereignis“, sagt Raimund Steiner, Leiter der Wiener Niederlassung der Personalberatung Egon Zehnder. Für Führungskräfte stelle sich neben der ungewissen Zukunft in vielen Fällen eine weitere, belastende Frage: „Habe ich den Misserfolg zu verantworten?“
Klares, kantiges Profil entwickeln
Bevor sie einen neuen Job in Angriff nehmen, müssten Manager daher zwei Aufgaben für sich lösen, sagt Steiner: „Es geht darum, sich selbst neu zu definieren und aktiv mentale Vergangenheitsbewältigung zu betreiben.“
Für diese Prozesse brauche es „achtsame Reflexionspartner“, wie Steiner sie nennt. Menschen, mit denen die oft dramatischen Geschehnisse sachlich und offen aufgearbeitet werden können. Die Devise lautet: „Dinge offen ansprechen und nichts vertuschen.“
Schließlich gehe es für Manager darum, sich von der vertrauten Selbstdefinition über das ehemalige Unternehmen zu lösen. Ziel sei, zu einem „Das bin ich“-Denken zu kommen, in dem die Identifikation ausschließlich über das Selbst erfolgt.
Dieses neue Profil schaffe Berechenbarkeit für einen neuen Arbeitgeber: „Es soll klar und kantig sein, in ihm sollen Werthaltungen, Stärken und Schwächen dargelegt werden“, sagt Steiner.
Das könne jenen gelingen, die sich von der Marke, für die sie gearbeitet haben, gedanklich trennen, und ihre eigene Marke schaffen. Dabei kommen Manager um einige Fragen nicht herum: Welche Führungskulturen und -stile liegen mir? Welche Größe soll das Unternehmen haben, für das ich arbeiten will? Welche Aufgaben will ich künftig (nicht mehr) übernehmen? Denn wer sich lediglich auf seine breite Erfahrung berufe, mache es potenziellen Arbeitgebern schwer, die tatsächlichen Kompetenzen einzuschätzen, sagt Steiner.
Aus den Fehlern lernen
Entscheidender Faktor sei die individuelle Lernfähigkeit, ist Steiner überzeugt: „Wo habe ich selbst Schuld oder Mitschuld, dass es mit dem alten Unternehmen so weit gekommen ist und welche Schlüsse kann ich daraus ziehen?“ Wer das offen und zukunftsorientiert anspreche, wirke gegenüber einem neuen Arbeitgeber glaubwürdig. Wer die Schuld nur bei den anderen sehe, sich als Opfer darstelle oder gar mit dem Finger auf andere zeige, werde schlechtere Chancen haben. Aufgabe von Führungskräften sei es ja gerade, Verantwortung zu übernehmen.
„Nicht ein singuläres Ereignis ist in der Regel Ursache für unternehmerisches Scheitern“, sagt auch Günter Senoner. Er leitet die Personalentwicklung bei Österreichs größtem Bauunternehmen, Strabag. Er rät Managern aus insolventen Betrieben für Bewerbungsgespräche, „sich als Teil eines ,Systems‘ zu verstehen, das in der praktizierten Form unternehmerisch nicht ,überlebensfähig‘ war und in dem Fehler passiert sind – und daraus zu lernen und offen für neue Herausforderungen zu sein.“
Diese Einschätzung teilt auch Petra Mathi-Kogelnik, die als Geschäftsführerin der Drogeriemarktkette DM Österreich für das Ressort Mitarbeiter zuständig ist. Führungskräften aus insolventen Unternehmen stehe es gut an, Loyalität zum bisherigen Arbeitgeber zu zeigen, keine Interna auszubreiten und die Situation als Tatsache anzuerkennen. Wichtig sei, „nicht über die persönliche Situation zu lamentieren, sondern eine positive Grundhaltung zu zeigen“.
Märchen erzählen ist zwecklos
„Vertrauen ist in schwierigen Situationen das Um und Auf“, sagt Michael Pichler, Personalchef der Alpine Group rückblickend auf die Zeit vor der Insolvenz. Gerade dem mittleren Management Märchen zu erzählen sei zwecklos, könne es die Lage doch gut einschätzen.
Lange hätten die Alpine-Führungskräfte an die Zukunft des Unternehmens geglaubt, sagt Pichler. Sie hätten aber an Alternativen gedacht und sich auf dem Arbeitsmarkt umgesehen. Pichler hatte die Anspannung an Details bemerkt: „Der Wunsch nach Schriftlichkeit nahm zu. Kollegen wollten vertragliche Einzelheiten ausformuliert wissen und Unklarheiten wurden viel rigoroser angesprochen.“
Was bleibt für den Personaler jetzt zu tun? „Als Personalmanager ist man sicher nicht der Erste, der das Boot verlässt“, sagt Pichler. Er stellt gerade eine interne Jobbörse auf und kümmert sich mit seinem Team darum, dass Insolvenz-Entgelt-Fonds und Betriebsrat alle Informationen erhalten: „Ich will meine Arbeit abschließen und in den Spiegel schauen können.“
Auf einen Blick
Definieren. Für Manager aus insolventen Betrieben gilt es, für neue Arbeitgeber berechenbar zu sein: die eigenen Kompetenzen, Werte, Stärken und Schwächen für sich klar und kantig festzulegen.
Präzisieren. Welche Führungskulturen und -stile liegen mir? Welche Aufgaben will ich künftig (nicht mehr) übernehmen?
Analysieren. Das Vergangene klären: Trage ich Verantwortung für den Misserfolg? Und was kann ich aus den Fehlern lernen?
("Die Presse", Print-Ausgabe, 13.07.2013)
Donnerstag, 21. März 2013
Spitzenverdienst – Das Gehalt als Hürde beim Jobwechsel?
Im Rahmen seiner Berichterstattung zum aktuellen Gehaltsreport erschien auf KARRIERESPIEGEL ein aufschlussreicher Artikel darüber, wie bei hoch dotierten Führungskräften die Bewerbungsgespräche verlaufen können.
Quelle: http://arbeits-abc.de/spitzenverdienst-das-gehalt-als-huerde-beim-jobwechsel
Quelle: http://arbeits-abc.de/spitzenverdienst-das-gehalt-als-huerde-beim-jobwechsel
Samstag, 2. Februar 2013
Manager, die auf der Straße stehen
Langzeitarbeitslose. Wer über ein Jahr ohne Job ist, bekommt schwer wieder einen: Nur ein Drittel der gekündigten Führungskräfte schafft es wieder zurück in die Vorstandsetagen.
Quelle: http://karrierenews.diepresse.com/home/karrieretrends/1339867/Manager-die-auf-der-Strasse-stehen?_vl_backlink=/home/karrieretrends/index.do
Quelle: http://karrierenews.diepresse.com/home/karrieretrends/1339867/Manager-die-auf-der-Strasse-stehen?_vl_backlink=/home/karrieretrends/index.do
Samstag, 19. Januar 2013
Führen heißt nicht, besser Bescheid zu wissen
Führung. Was muss ich als Führungskraft tun, damit Mitarbeiter freiwillig mehr tun? Die Antwort auf diese Frage liefert der Ex-Hotelier und heutige Glücksforscher Ernst Wyrsch.
Quelle: http://wirtschaftsblatt.at/home/life/karriere/1333949/Fuehren-heisst-nicht-besser-Bescheid-zu-wissen?from=rssOhne strategische Ausrichtung, passende Strukturen, Prozesse und tragfähige Beziehungen kann auch die beste Führungskraft nur wenig ausrichten:
http://derstandard.at/1361240813181/Fuehrungskraefte-als-Suendenboecke
Zu den wichtigsten Aufgaben von Führungskräften zählt es, ihre Mitarbeiter zu motivieren. Das gelingt jedoch nur wenigen. Lediglich gut jeder dritte Chef (37 Prozent) in Deutschland sorgt für ein leistungsförderndes oder motivierendes Arbeitsklima. 15 Prozent der deutschen Führungskräfte verhält sich neutral. Und fast die Hälfte (49 Prozent) der Manager hierzulande sorgt für ein demotivierendes Arbeitsklima. Damit steht Deutschland im weltweiten Vergleich noch gut da. Denn global gesehen, sind sogar über die Hälfte der Chefs (55 Prozent) für ein demotivierendes Arbeitsklima verantwortlich. Dies geht aus einer aktuellen globalen Studie der internationalen Unternehmensberatung Hay Group hervor, die auf Befragungen von 95.000 Führungskräften aus über 2.200 Unternehmen weltweit basiert.
Quelle: https://www.haygroup.com/de/press/details.aspx?id=37320
Was Mitarbeiter wirklich motiviert:
Geld ist nur eine und längst nicht die wirkungsvollste Methode, seine Mitarbeiter zu bestmöglichen Leistungen zu motivieren. Der wichtigste Antrieb steckt in jedem einzelnen selbst.
Quelle: http://www.wiwo.de/erfolg/management/personalfuehrung-was-mitarbeiter-wirklich-motiviert/7420036.html
Nur der Dirigent überblickt die gesamte Partitur:
Der ehemalige Konzerthaus-Intendant Bernhard Kerres zeigt Führungskräften, was sie sich von Musikern abschauen können.
Quelle: http://karrierenews.diepresse.com/home/karrieretrends/1434732/Nur-der-Dirigent-ueberblickt-die-gesamte-Partitur?_vl_backlink=/home/karrieretrends/index.do
Freitag, 12. Oktober 2012
Samstag, 29. September 2012
Leadership
"Führung hat dann Sinn, wenn sie ihre Verantwortung darin sieht, die Macht und die Intelligenz der Masse sowie das Potenzial des Einzelnen durch Kooperation und Koordination sinnvoll zur Entfaltung zu bringen." Dazu müssten sich Führungskräfte natürlich auch vom Bild des passiven, führungsbedürftigen Menschen lösen und Rahmen schaffen, in denen sich aktive, dynamische Menschen entwickeln und ihre Fähigkeiten einbringen wollen. Selbstverständlich für Chefs darin enthalten: ein Selbstbild, das persönliches Wachstum und das Lernen aus Fehlern einschließe (
Franz Bailom, Gründer der IMP Denkwerkstatt).
Quelle: derstandard.at, 29.9.2012
Quelle: derstandard.at, 29.9.2012
Samstag, 28. April 2012
Karrierewege
Wege nach oben gibt es viele. Expertenrunde über die richtige Tür, den goldenen Löffel, über Motivation und Erfahrung.
http://karrierenews.diepresse.com/home/karrieretrends/753069/Diskussion_Sagen-Sie-was-Sie-von-mir-wollen
http://karrierenews.diepresse.com/home/karrieretrends/753069/Diskussion_Sagen-Sie-was-Sie-von-mir-wollen
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