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Donnerstag, 16. August 2012
Samstag, 14. Juli 2012
Dienstag, 15. Mai 2012
Wenn Dauerstress auf den Darm schlägt
Kleinere Adaptionen des Lebensstils, wie Entspannung oder die Kunst des "Nein-Sagens", können eine große Wirkung auf das Wohlbefinden haben.
Mehrfachbelastung: Vor allem berufstätige Mütter sind von chronischen Darmbeschwerden betroffen - Oft wird zu schnell die Diagnose "Reizdarm" gestellt
http://derstandard.at/1336696928294/Chronische-Bauchschmerzen-Wenn-Dauerstress-auf-den-Darm-schlaegt
Mittwoch, 21. März 2012
Die stressbedingte Befundmappe des Homo sapiens
Panikattacken, Libidoverlust, Intoleranzen, Beziehungskrisen, Sucht - Arzt und Psychotherapeut Georg Wögerbauer über die Symptome unserer Zeit
.....
derStandard.at: Gibt es bestimmte Rituale, die helfen aus der Stressspirale heraus zu kommen?
Wögerbauer: Ich denke Rituale sind eher notwendig, um erst gar nicht in die Stress-Spirale rein zu kommen. Ich spreche da gerne von den "5 R", mit denen es sinnvoll ist, sich auseinander zu setzen im Sinne einer bewussten Lebensgestaltung und Stress-Prävention:
Rhythmus - was sind meine Rhythmen, die mir gut tun? (Schlaf, Ernährung, Bewegung, Freizeit)
Rituale - welche Rituale geben mir Halt, um den täglichen Herausforderungen gewachsen zu sein und nicht in die Überforderung zu kippen?
Reduktion - was kann ich reduzieren, wo will ich focusieren, um Erschöpfung zu vermeiden?
Regeneration - Aus dem Sport ist ja hinlänglich bekannt, dass ohne Regeneration keine Spitzenleistungen erzielbar sind.
Reflexion - Wann gibt es bei mir Zeiten, mein Tun und Nichttun, meine Prioritäten zu reflektieren, in Frage zu stellen oder neu zu definieren?
derStandard.at: Wie baut man sich Ressourcen auf beziehungsweise wie erhält man sie?
Wögerbauer: Die Species Homo sapiens ist nicht auf Einzelkämpfer-Dasein gestaltet, sondern mit der Grundfähigkeit und Sehnsucht, Beziehungen zu leben und zu gestalten. Gelebte, lebendige Beziehungen sind ressourcenförderlich. In Beziehung werden wir geboren, in Beziehungen werden wir verletzt, und in Beziehungen können wir auch wieder heilen. Beziehung ermöglicht Wertschätzung, Entwicklung, Lernen, Nähe, Motivation und sicher auch Leistungsfähigkeit.
....
Der gesamte Artikel:
http://derstandard.at/1331780120549/STANDARD-Mentoring-Circle-Die-stressbedingte-Befundmappe-des-Homo-sapiens
Samstag, 4. Februar 2012
Kortisol - Stresshormon wirkt viel schneller als bisher angenommen
DerStandard online 24. Jänner 2012 10:12
Stress könnte sich beim Menschen weitaus umfassender auf die Wahrnehmung und Informationsverarbeitung auswirken als bisher angenommen. Forschern der Universität Trier unter der Federführung des Psychobiologen Hartmut Schächinger ist in Zusammenarbeit mit dem Brüderkrankenhaus Trier erstmals der Nachweis einer raschen Wirkung des Stresshormons Kortisol auf den Thalamus gelungen. Damit würde Kortisol beim Menschen die thalamische Informationsverarbeitung von Stressereignissen nahezu unmittelbar beeinflussen und nicht - wie bisher angenommen - frühestens nach 20 Minuten. Dieser Befund wurde in der neuesten Ausgabe des renommierten "Journal of Neuroscience" publiziert. Die Gehirnstruktur des Thalamus ist für viele kognitive Prozesse äußerst wichtig, u.a. für die Aufmerksamkeit und Informationsverarbeitung.
Physiologische und kognitive Reaktionen
Stress ist ein psychobiologisches Phänomen. Während Stress kommt es zu physiologischen und kognitiven Reaktionen. Mit diesen soll eine vorteilhafte Anpassung des Individuums an das Stress auslösende Ereignis begünstigt werden. Zwar wird im Rahmen einer Stressreaktion Kortisol schon innerhalb von Minuten in den Blutkreislauf freigesetzt. Bisher wurde jedoch vermutet, dass Kortisol nur relativ langsam im Gehirn wirken kann. Grund für diese Vermutung liefern Untersuchungen, die belegen, dass die durch Kortisol ausgelösten molekularbiologischen Prozesse frühestens nach 20 Minuten zu spezifischen Funktionsänderungen der Zellen führen können. Damit wäre ein Einfluss des Stresshormons Kortisol auf die unmittelbare kognitive Verarbeitung des Stress auslösenden Ereignisses ausgeschlossen.
Funktionsänderungen innerhalb weniger Minuten
Mit dem jetzt publizierten interdisziplinären Forschungsprojekt konnte jedoch in mehreren unabhängigen Experimenten gezeigt werden, dass Kortisol innerhalb weniger Minuten Funktionsänderungen im Thalamus hervorruft. Der Thalamus ist eine sehr wichtige Gehirnstruktur, die bei der Verarbeitung fast aller Wahrnehmungen eine Rolle spielt. Zudem ist der Thalamus an der Regulation von Wachheit und Aufmerksamkeit beteiligt. Die Forschungsergebnisse zeigen daher, dass das im Rahmen einer Stresssituation ausgeschüttete Hormon Kortisol sehr wohl einen Einfluss auf die kognitive Verarbeitung des Stress auslösenden Ereignisses ausüben könnte. (red, derStandard.at)
Stress könnte sich beim Menschen weitaus umfassender auf die Wahrnehmung und Informationsverarbeitung auswirken als bisher angenommen. Forschern der Universität Trier unter der Federführung des Psychobiologen Hartmut Schächinger ist in Zusammenarbeit mit dem Brüderkrankenhaus Trier erstmals der Nachweis einer raschen Wirkung des Stresshormons Kortisol auf den Thalamus gelungen. Damit würde Kortisol beim Menschen die thalamische Informationsverarbeitung von Stressereignissen nahezu unmittelbar beeinflussen und nicht - wie bisher angenommen - frühestens nach 20 Minuten. Dieser Befund wurde in der neuesten Ausgabe des renommierten "Journal of Neuroscience" publiziert. Die Gehirnstruktur des Thalamus ist für viele kognitive Prozesse äußerst wichtig, u.a. für die Aufmerksamkeit und Informationsverarbeitung.
Physiologische und kognitive Reaktionen
Stress ist ein psychobiologisches Phänomen. Während Stress kommt es zu physiologischen und kognitiven Reaktionen. Mit diesen soll eine vorteilhafte Anpassung des Individuums an das Stress auslösende Ereignis begünstigt werden. Zwar wird im Rahmen einer Stressreaktion Kortisol schon innerhalb von Minuten in den Blutkreislauf freigesetzt. Bisher wurde jedoch vermutet, dass Kortisol nur relativ langsam im Gehirn wirken kann. Grund für diese Vermutung liefern Untersuchungen, die belegen, dass die durch Kortisol ausgelösten molekularbiologischen Prozesse frühestens nach 20 Minuten zu spezifischen Funktionsänderungen der Zellen führen können. Damit wäre ein Einfluss des Stresshormons Kortisol auf die unmittelbare kognitive Verarbeitung des Stress auslösenden Ereignisses ausgeschlossen.
Funktionsänderungen innerhalb weniger Minuten
Mit dem jetzt publizierten interdisziplinären Forschungsprojekt konnte jedoch in mehreren unabhängigen Experimenten gezeigt werden, dass Kortisol innerhalb weniger Minuten Funktionsänderungen im Thalamus hervorruft. Der Thalamus ist eine sehr wichtige Gehirnstruktur, die bei der Verarbeitung fast aller Wahrnehmungen eine Rolle spielt. Zudem ist der Thalamus an der Regulation von Wachheit und Aufmerksamkeit beteiligt. Die Forschungsergebnisse zeigen daher, dass das im Rahmen einer Stresssituation ausgeschüttete Hormon Kortisol sehr wohl einen Einfluss auf die kognitive Verarbeitung des Stress auslösenden Ereignisses ausüben könnte. (red, derStandard.at)
"Wie Ochsen, denen ins Maul geschaut wird" - Umgang mit Bewerbern
"Wie Ochsen, denen ins Maul geschaut wird" - Recruiting - derStandard.at › Karriere
Der Umgang mit Bewerbern lässt sehr zu wünschen übrig, ergibt eine Untersuchung - Personal-Professor Armin Trost ruft Firmen zum Perspektivwechsel auf
Mittwoch, 30. November 2011
Ausgebrannt
Die totale Erschöpfung: Niemand kann auf Dauer alle Aufgaben immer noch besser, noch schneller und noch gewinnbringender erledigen, ohne dabei sich selbst und/oder andere auszubeuten
http://derstandard.at/1322531358382/Burn-out-Falle-Ausgebrannt
http://derstandard.at/1322531358382/Burn-out-Falle-Ausgebrannt
Sozialversicherung bedrängt Neue Selbstständige
Immer öfter werden Ein-Personen-Unternehmer als freie Dienstnehmer klassifiziert, was die Abgabenlast erhöht
Bereits vor einigen Jahren versuchte der Gesetzgeber, den geänderten Rahmenbedingungen der Arbeitswelt Rechnung zu tragen. Unternehmen hielten sich bei der Schaffung von Arbeitsplätzen zurück, kündigten ältere, aber erfahrene Arbeitnehmer und lagerten im Gegenzug unterschiedliche Dienstleistungen an externe Anbieter aus. Das Sozialsystem stand unter gehörigem Druck.
Das Ergebnis war der sogenannte Neue Selbstständige. Dieser, ein Ein-Personen-Unternehmer, sollte die Vorzüge des Kleinunternehmertums mit den Vorteilen einer gewissen arbeits- und sozialrechtlichen Absicherung verbinden.
Gedacht war diese Konstruktion etwa für Autoren, technische Zeichner, Therapeuten, freiberufliche Wissenschafter, Journalisten, Angehörige der Pflegeberufe, Künstler ohne Dienstverhältnisse oder Vereinsfunktionäre. Mittlerweile fallen auch Fahrradkuriere, Airport-Driver oder Tennislehrer unter diese Regelung - alle immer dann, wenn sie bestimmte, aber für den Nichtjuristen kaum bekannte Kriterien erfüllen.
Das Problem steckt wie immer im Detail. Wo ist die Abgrenzung vom weisungsfreien Neuen Selbst-ständigen zum weisungsgebunden Angestellten? Die Unterscheidung scheint aufs Erste banal zu sein, tatsächlich sind in ihr erhebliche finanzielle Fallen verborgen. Diese scheint die Sozialversicherung nun konsequent zuschnappen lassen zu wollen.
Der Neue Selbstständige erbringt seine Leistungen im Regelfall im Rahmen eines Werkvertrages: Er kann seine Arbeitszeit frei wählen und untersteht niemandem. Im Gegenzug ist er völlig frei in seiner Leistungsverpflichtung, kann sich bei der Erbringung des bei ihm bestellten Werks vertreten lassen und muss für Gewährleistungs- und Mängelpflichten voll und ganz einstehen. Er schuldet keine bestimmte zeitliche Verfügbarkeit und keine persönliche Arbeitspflicht, sondern ausschließlich das bei ihm bestellte Ergebnis.
Eigene Betriebsmittel
Die notwendigen Mittel, die er für die Erbringung seiner Leistung benötigt - etwa PC, Fahrrad oder Tennisschläger - muss der Neue Selbstständige beibringen (sofern dies überhaupt möglich ist). Dafür darf er über die Erbringung seines Werkes Rechnung legen und muss seine Einkünfte steuerrechtlich veranlagen. Zusammengefasst könnte man sagen: Wer einen "Chef" hat, der ihm sagt, wo es langgeht, ist kein Selbstständiger mehr.
Und genau in dieser Frage spießt es sich für die Sozialversicherung. Denn durch das Konstrukt des Neuen Selbstständigen entgehen ihr bedeutende Beiträge, etwa die Arbeitgeberanteile, die diese für Angestellte berappen müssen. Dafür hat die Sozialversicherung das Schlagwort der "Scheinwerkverträge" geprägt. Sie stellt auf den sogenannten wahren wirtschaftlichen Gehalt ab, negiert Vertragswerke zwischen Auftraggebern und -nehmern und beurteilt in letzter Konsequenz praktisch gar kein selbstständiges Vertragsverhältnis mehr als solches. Sobald nur irgendein Abgrenzungskriterium nicht mehr passt, wird sofort der Beitrag für einen freien Dienstnehmer vorgeschrieben, obwohl der Verwaltungsgerichtshof bereits 1997 forderte, dass die Gesamtheit aller Abgrenzungskriterien zu bewerten ist.
Trotzdem gab es allein in den letzten beiden Jahren mehrere Verfahren, in denen faktisch nur das Abgrenzungskriterium der fehlenden eigenen Betriebsmittel herangezogen wurde: Der Tennislehrer, der keinen eigenen Tennisplatz hat, auf dem er Stunden geben kann, darf danach in Zukunft kein Neuer Selbstständiger mehr sein. Dasselbe gilt für die Pflegerin, die kein eigenes Spital betreibt, in dem sie Patienten pflegen kann, und den Instruktor am Flugsimulator, der keines dieser Millionen Euro teuren Geräte sein Eigen nennt. Hier wird eine neue Spruchpraxis eingeführt, deren Grundlage für den Juristen nicht nachvollziehbar ist.
Die Betroffenen hätten zwar die Möglichkeit, in langen Verfahren Recht zu bekommen, mussten aber oft schon aus finanziellen Gründen davon Abstand nehmen. Immerhin gibt es im Verwaltungsverfahren keinen bzw. im Verfahren vor dem Verwaltungsgerichtshof nur einen ungenügenden Kostenersatz - und die Beiträge, um die es meistens geht, sind eher gering und erreichen nicht einmal ansatzweise die voraussichtlichen Verfahrens- und Anwaltskosten.
Deshalb gibt es auch keine aktuelle Entscheidungen, die der Rechtsansicht der Sozialversicherung widersprechen, obwohl die Anzahl der Beitragsvorschreibungen an Neue Selbstständige im Steigen ist. Offensichtlich hat die Sozialversicherung so hohe Finanzierungslücken, dass sie gewillt ist, das Rechtsinstitut des Neuen Selbstständigen faktisch zu Fall zu bringen. (Gerald Gries, DER STANDARD; Print-Ausgabe, 30.11.2011)
Bereits vor einigen Jahren versuchte der Gesetzgeber, den geänderten Rahmenbedingungen der Arbeitswelt Rechnung zu tragen. Unternehmen hielten sich bei der Schaffung von Arbeitsplätzen zurück, kündigten ältere, aber erfahrene Arbeitnehmer und lagerten im Gegenzug unterschiedliche Dienstleistungen an externe Anbieter aus. Das Sozialsystem stand unter gehörigem Druck.
Das Ergebnis war der sogenannte Neue Selbstständige. Dieser, ein Ein-Personen-Unternehmer, sollte die Vorzüge des Kleinunternehmertums mit den Vorteilen einer gewissen arbeits- und sozialrechtlichen Absicherung verbinden.
Gedacht war diese Konstruktion etwa für Autoren, technische Zeichner, Therapeuten, freiberufliche Wissenschafter, Journalisten, Angehörige der Pflegeberufe, Künstler ohne Dienstverhältnisse oder Vereinsfunktionäre. Mittlerweile fallen auch Fahrradkuriere, Airport-Driver oder Tennislehrer unter diese Regelung - alle immer dann, wenn sie bestimmte, aber für den Nichtjuristen kaum bekannte Kriterien erfüllen.
Das Problem steckt wie immer im Detail. Wo ist die Abgrenzung vom weisungsfreien Neuen Selbst-ständigen zum weisungsgebunden Angestellten? Die Unterscheidung scheint aufs Erste banal zu sein, tatsächlich sind in ihr erhebliche finanzielle Fallen verborgen. Diese scheint die Sozialversicherung nun konsequent zuschnappen lassen zu wollen.
Der Neue Selbstständige erbringt seine Leistungen im Regelfall im Rahmen eines Werkvertrages: Er kann seine Arbeitszeit frei wählen und untersteht niemandem. Im Gegenzug ist er völlig frei in seiner Leistungsverpflichtung, kann sich bei der Erbringung des bei ihm bestellten Werks vertreten lassen und muss für Gewährleistungs- und Mängelpflichten voll und ganz einstehen. Er schuldet keine bestimmte zeitliche Verfügbarkeit und keine persönliche Arbeitspflicht, sondern ausschließlich das bei ihm bestellte Ergebnis.
Eigene Betriebsmittel
Die notwendigen Mittel, die er für die Erbringung seiner Leistung benötigt - etwa PC, Fahrrad oder Tennisschläger - muss der Neue Selbstständige beibringen (sofern dies überhaupt möglich ist). Dafür darf er über die Erbringung seines Werkes Rechnung legen und muss seine Einkünfte steuerrechtlich veranlagen. Zusammengefasst könnte man sagen: Wer einen "Chef" hat, der ihm sagt, wo es langgeht, ist kein Selbstständiger mehr.
Und genau in dieser Frage spießt es sich für die Sozialversicherung. Denn durch das Konstrukt des Neuen Selbstständigen entgehen ihr bedeutende Beiträge, etwa die Arbeitgeberanteile, die diese für Angestellte berappen müssen. Dafür hat die Sozialversicherung das Schlagwort der "Scheinwerkverträge" geprägt. Sie stellt auf den sogenannten wahren wirtschaftlichen Gehalt ab, negiert Vertragswerke zwischen Auftraggebern und -nehmern und beurteilt in letzter Konsequenz praktisch gar kein selbstständiges Vertragsverhältnis mehr als solches. Sobald nur irgendein Abgrenzungskriterium nicht mehr passt, wird sofort der Beitrag für einen freien Dienstnehmer vorgeschrieben, obwohl der Verwaltungsgerichtshof bereits 1997 forderte, dass die Gesamtheit aller Abgrenzungskriterien zu bewerten ist.
Trotzdem gab es allein in den letzten beiden Jahren mehrere Verfahren, in denen faktisch nur das Abgrenzungskriterium der fehlenden eigenen Betriebsmittel herangezogen wurde: Der Tennislehrer, der keinen eigenen Tennisplatz hat, auf dem er Stunden geben kann, darf danach in Zukunft kein Neuer Selbstständiger mehr sein. Dasselbe gilt für die Pflegerin, die kein eigenes Spital betreibt, in dem sie Patienten pflegen kann, und den Instruktor am Flugsimulator, der keines dieser Millionen Euro teuren Geräte sein Eigen nennt. Hier wird eine neue Spruchpraxis eingeführt, deren Grundlage für den Juristen nicht nachvollziehbar ist.
Die Betroffenen hätten zwar die Möglichkeit, in langen Verfahren Recht zu bekommen, mussten aber oft schon aus finanziellen Gründen davon Abstand nehmen. Immerhin gibt es im Verwaltungsverfahren keinen bzw. im Verfahren vor dem Verwaltungsgerichtshof nur einen ungenügenden Kostenersatz - und die Beiträge, um die es meistens geht, sind eher gering und erreichen nicht einmal ansatzweise die voraussichtlichen Verfahrens- und Anwaltskosten.
Deshalb gibt es auch keine aktuelle Entscheidungen, die der Rechtsansicht der Sozialversicherung widersprechen, obwohl die Anzahl der Beitragsvorschreibungen an Neue Selbstständige im Steigen ist. Offensichtlich hat die Sozialversicherung so hohe Finanzierungslücken, dass sie gewillt ist, das Rechtsinstitut des Neuen Selbstständigen faktisch zu Fall zu bringen. (Gerald Gries, DER STANDARD; Print-Ausgabe, 30.11.2011)
Müssen Bewerber Versicherungsdaten preisgeben?
Der Versicherungsdatenauszug ist quasi ein "Kontoauszug der Sozialversicherungsdaten".
Darf ein potenzieller Arbeitgeber einen Versicherungsdatenauszug vom Arbeitnehmer verlangen?
Darf ein potenzieller Arbeitgeber einen Versicherungsdatenauszug vom Arbeitnehmer verlangen? Diese Frage stellte uns User Norbert G. im Rahmen der Serie "Sie fragen - Wir antworten". "Ich bin derzeit arbeitslos und bewerbe mich bei vielen Firmen und Institutionen. Unternehmen verlangen immer wieder diesen Auszug von mir. Dort stehen ja sehr sensible Daten. Darf der Arbeitgeber das?"
Bekanntes Problem
Dass nach dem Versicherungsdatenauszug im Rahmen von Bewerbungen oft gefragt wird, kann AK-Arbeitsrechtsexperte Günter Köstelbauer bestätigen: " Das wird telefonisch oft bei unseren Beratern nachgefragt."
Sensible Daten
Auf dem Dokument sind alle früheren Arbeitsverhältnisse dokumentiert - ersichtlich ist bei welchen Arbeitgebern man gemeldet war. Angeführt sind aber auch Zeiten des Bezugs von Arbeitslosengeld sowie Bezüge von Wochen-, Karenz- oder Krankengeld. Letzteres erhält man im Falle einer längeren Krankheit.
"Prinzipiell sind das Angaben, die den potenziellen Arbeitgeber nichts angehen", sagt Köstelbauer. Allerdings kläre das Dokument auch über Vordienstzeiten auf, die im Falle einer neuen Anstellung für die Einstufung im Kollektivvertrag benötigt würden. Dienstzeugnisse erfüllten diesen Zweck aber auch.
Keine Pflicht
"Bewerber sind nicht verpflichtet, den Versicherungsdatenauszug auszuhändigen, es ist keine absolute Notwendigkeit", sagt der AK-Experte. Allerdings sei das auch eine Zwickmühle für Jobsuchende: Die Frage sei, ob der unbequeme Bewerber nicht aussortiert wird, wenn er nicht bereit ist, den Auszug zu bringen. Und das lasse sich schlecht beweisen. (mat, derStandard.at, 28.11.2011)
DerStandard - Sie-fragen---Wir-antworten-Muessen-Bewerber-Versicherungsdaten-preisgeben
Darf ein potenzieller Arbeitgeber einen Versicherungsdatenauszug vom Arbeitnehmer verlangen?
Darf ein potenzieller Arbeitgeber einen Versicherungsdatenauszug vom Arbeitnehmer verlangen? Diese Frage stellte uns User Norbert G. im Rahmen der Serie "Sie fragen - Wir antworten". "Ich bin derzeit arbeitslos und bewerbe mich bei vielen Firmen und Institutionen. Unternehmen verlangen immer wieder diesen Auszug von mir. Dort stehen ja sehr sensible Daten. Darf der Arbeitgeber das?"
Bekanntes Problem
Dass nach dem Versicherungsdatenauszug im Rahmen von Bewerbungen oft gefragt wird, kann AK-Arbeitsrechtsexperte Günter Köstelbauer bestätigen: " Das wird telefonisch oft bei unseren Beratern nachgefragt."
Sensible Daten
Auf dem Dokument sind alle früheren Arbeitsverhältnisse dokumentiert - ersichtlich ist bei welchen Arbeitgebern man gemeldet war. Angeführt sind aber auch Zeiten des Bezugs von Arbeitslosengeld sowie Bezüge von Wochen-, Karenz- oder Krankengeld. Letzteres erhält man im Falle einer längeren Krankheit.
"Prinzipiell sind das Angaben, die den potenziellen Arbeitgeber nichts angehen", sagt Köstelbauer. Allerdings kläre das Dokument auch über Vordienstzeiten auf, die im Falle einer neuen Anstellung für die Einstufung im Kollektivvertrag benötigt würden. Dienstzeugnisse erfüllten diesen Zweck aber auch.
Keine Pflicht
"Bewerber sind nicht verpflichtet, den Versicherungsdatenauszug auszuhändigen, es ist keine absolute Notwendigkeit", sagt der AK-Experte. Allerdings sei das auch eine Zwickmühle für Jobsuchende: Die Frage sei, ob der unbequeme Bewerber nicht aussortiert wird, wenn er nicht bereit ist, den Auszug zu bringen. Und das lasse sich schlecht beweisen. (mat, derStandard.at, 28.11.2011)
DerStandard - Sie-fragen---Wir-antworten-Muessen-Bewerber-Versicherungsdaten-preisgeben
Donnerstag, 7. Juli 2011
Mit persönlichen Verbal-Attacken umgehen
Zunächst mal liegt es an jedem selbst ob und wann man sich angegriffen fühlt. Wenn jede Kritik oder jeder Einwand schon als persönlicher Angriff gewertet wird, liegt das Problem eher bei einem selber als beim Angreifer. Ist der Angriff tatsächlich unfair, gibt es ein paar einfache Methoden ihm angemessen zu begegnen, weiß Kommunikationstrainer Ronny Hollenstein:
- Zunächst unterscheiden ob der Angriff berechtigt ist ("Sie wollen mir doch nur Ihre Meinung einreden!") oder falsch ist ("Sie sind ja völlig inkompetent!"). Ist der Angriff berechtigt, sollte man dem Angreifer Recht geben.
- Ist der Angriff unangebracht, hilft sachliches Nachfragen beim Angreifer- so lange bis er den Angriff entweder zurück nimmt oder er ihn sachlich begründen kann. Hilfreiche Fragen sind zum Beispiel: Wie kommen sie darauf? Was verstehen Sie unter inkompetent? Wieso kritisieren Sie so pauschal? Können Sie mir Ihre Kritik so formulieren, dass ich etwas mit ihr anfangen kann?
- Ein unfairer Angriff disqualifiziert sich in der Hälfe der Fälle von selbst. Entweder der Angreifer gibt zu, die Aussage "nicht so gemeint" zu haben. Oder er fängt an sich ungeschickt zu verteidigen.
(red, derStandard.at, 4.7.2011)
Sonntag, 3. Juli 2011
Zwischen Selbstausbeutung und Perfektionsdrang
Wer die eigenen Bedürfnisse hintanstellt, kann in einen Teufelskreis aus Überlastung und Erschöpfung geraten
Sie fühlen sich ausgelaugt und erschöpft, sind ständig unter Strom und gereizt und können auch nach Dienstschluss oder am Wochenende nicht zur Ruhe kommen. Burnout nennt sich das Phänomen, das heutzutage in aller Munde ist und nicht nur Top-Manager trifft. "Jeder kann davon betroffen sein", so der Klinische- und Gesundheitspsychologe Boris Zalokar, der auch im Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologe tätig ist. Besonders gefährdet sind Menschen, die unter Doppel- und Mehrfachbelastungen leiden.
"Ein Burnout entsteht nicht von heute auf morgen, sondern über einen längeren Zeitraum, über Wochen oder Monate hinweg", betont der Psychologe und differenziert das Erkrankungsbild von wiederkehrenden Stresszuständen und einmaligen Überlastungen. Körperliche und psychische Erschöpfung, eine psychische Leere und das sogenannte Depersonalisationsphänomen, das durch Zynismus und abwertende Haltung gegenüber anderen Menschen und dem eigenen Umfeld gegenüber gekennzeichnet ist, sind typisch für das "Ausgebranntsein". Dazu kommt ein massiver Leistungseinbruch, während die eigenen Freunde und Familie immer mehr zu "Zeit- und Energieräubern" mutieren.
Eigene Bedürfnisse im Hintergrund
"Häufig kommt es zu einem frühen Verlust der Wahrnehmung eigener Bedürfnisse. Der Kontakt zu sich selbst geht verloren," beschreibt der Psychologe, was ein Burnout im Detail mit dem Individuum Mensch macht. All das passiert am Anfang schleichend und unbemerkt, mit der Zeit nimmt jedoch die körperliche und seelische Erschöpfung und Vernachlässigung zu. Auf die Frage nach den eigenen Sehnsüchten und Wünschen fällt den Betroffenen am Höhepunkt ihrer Erkrankung nicht mehr viel ein.
Die Ausbeutung der eigenen Persönlichkeit nimmt ihren Lauf. Das Wort "Nein" existiert nicht mehr und die Kollegenschaft freut sich darüber, dass die Arbeit so klaglos und uneingeschränkt übernommen wird. Dass sich hinter diesem Nicht-Nein-Sagen-Können der Wunsch nach mehr Anerkennung und Wertschätzung verbirgt, ist den Betroffenen in ihrem eigenen Handeln gar nicht bewusst. Das geringe Selbstwertgefühl wird zum inneren Motor und wenn das ersehnte Lob kommt, dann fällt das Nein-Sagen beim nächsten Mal umso schwerer.
Sensibilisierungsarbeit
Hilfe von anderen lehnen ausgebrannte Menschen aber ab. "Sie wollen den Druck, den sie im familiären oder beruflichen Umfeld haben, aushalten. Ganz nach dem Motto: Ich muss funktionieren," erklärt der Psychologe den Grund, warum viele Betroffene erst dann Hilfe in Anspruch nehmen, wenn der Leidensdruck eigentlich schon zu groß ist. Aufhalten lässt sich diese Entwicklung mit Hilfe von Prävention durch Sensibilisierung, so der Experte. Er will das "Darüberreden" enttabuisieren, auch um die Angst vor Stigmatisierung zu reduzieren. Werden beginnende Schlafstörungen und Spannungszustände richtig interpretiert, dann lässt sich ein maximaler Erschöpfungszustand mit einer professionellen Behandlung noch aufhalten.
Die therapeutischen Möglichkeiten sind gut aber teuer. Zwar gibt es in Österreich Zuschüsse von den Krankenkassen, die verbleibenden Kosten sind für viele Patienten aber trotzdem unerschwinglich. "Viele Betroffene weichen daher auf niederschwelligere Angebote aus, bräuchten aber eigentlich andere therapeutische Angebote," so Zalokar.
Wege aus der Erschöpfung
Einen Gang runter zu schalten oder einfach mal entspannen sind da zwar gut gemeinte aber wenig hilfreiche Ratschläge. Denn gerade mit dem " Abschalten" tun sich die Betroffenen schwer. Zalokar plädiert für einen behutsamen Zugang: "Das ist für viele zu konfrontativ - so wie wenn ich von Hundert auf Null abbremsen würde." In der psychologischen Beratung lernen die Patienten deshalb Zugang zu den eigenen Bedürfnissen zu finden, Prioritäten und Grenzen zu definieren, um dem Teufelskreis aus Mehrfachbelastung, Leistungserwartung und Erschöpfung erfolgreich zu entkommen. (derStandard.at, 26.06.2011)Alkan Güler26. Juni 2011
Sonntag, 5. Juni 2011
Wer schon genervt ist, der nervt auch andere
Stress der Chefs erfasst ganze Abteilungen, ganze Organisationen - Wie ist dem wirksam entgegenzuwirken?
Wer schon genervt ist, der nervt auch andere - Leitung & Management - derStandard.at › Karriere
Wer schon genervt ist, der nervt auch andere - Leitung & Management - derStandard.at › Karriere
Donnerstag, 2. Juni 2011
"Vitamin B" wichtig im Bewerbungscocktail
39 Prozent der Arbeitnehmer glauben, dass ohne Beziehungen gar nichts geht
Umfrage: "Vitamin B" wichtig im Bewerbungscocktail - Bewerbung & Jobsuche - derStandard.at › Karriere
Umfrage: "Vitamin B" wichtig im Bewerbungscocktail - Bewerbung & Jobsuche - derStandard.at › Karriere
Montag, 2. Mai 2011
Hilfe gegen Angst vor informellen Machtstrukturen
STANDARD: Junge, unerfahrene Vorgesetzte trifft es häufig wie ein Blitzschlag: Sie regen oder ordnen etwas an, und sie laufen ins Leere. Warum, weshalb, sie können es sich nicht erklären. Helfen Sie ihnen dabei!
Mayrhofer: Das ist tatsächlich eine häufige Erfahrung. Und wir kennen das insbesondere von jungen Absolventen nach dem Studium oder von Personen, die zum ersten Mal in einer Führungsposition sind. Einflussnahme zur Zielerreichung - und jede Art von betrieblicher Führung stellt wohl letztlich darauf ab - braucht eine Basis. Wir unterscheiden grundsätzlich zwischen fünf Arten von "Machtkapital", die man dafür benutzen kann: belohnen oder bestrafen; in einer entsprechenden hierarchischen Position mit entsprechenden Befugnissen sein; über überlegenes Expertenwissen verfügen; eine persönliche Ausstrahlung, sodass sich Mitarbeiter mit dem Vorgesetzten identifizieren können, und schließlich die Möglichkeit, für die Arbeit wichtige Information zu beschaffen und zu kontrollieren. Wer Schwierigkeiten der genannten Art hat, verfügt wohl letztlich nicht über genug "Machtkapital" in diesen Bereichen. Oder es gibt jemand anderen, zum Beispiel aus dem informellen Netzwerk, der hier besser "zahlt".
STANDARD: Gleichwohl fragen sich diese so Praxisgeschockten: Was habe ich falsch gemacht?
Mayrhofer: Nach meiner Erfahrung sind es drei Dinge. Erstens: Ich kann nicht realistisch einschätzen, ob mein Machtkapital ausreicht. Manche Vorgesetzte überschätzen ihr Expertenwissen, glauben, sie hätten eine gute Beziehung zu ihren Mitarbeitern, und kommen dann drauf, dass das von der anderen Seite nicht so gesehen wird. Zweitens: Viele Vorgesetzte holen sich zu wenig Rückendeckung von ihren eigenen Vorgesetzten. Wenn klar ist, dass hinter einem noch jemand anderer Wichtiger steht, dann zählt man auch selbst mehr. Und drittens: Insbesondere unsichere Führungskräfte nehmen sich zu ernst und können weder über sich selbst noch mit den anderen lachen. Das führt zum paradoxen Effekt: Wer immer ernst genommen werden will, der wird nicht ernst genommen. Wer als junger Vorgesetzter zu diesem "Jungsein" und damit zu dem dazugehörenden Mangel an Erfahrung steht, sich lernbereit gibt und die zwangsläufige eigene Unsicherheit nicht mit Auftrumpfen überspielt, kommt besser an.
STANDARD: Nun kommt zu diesem ersten Praxisschock rasch der zweite in Gestalt der Frage: Wie auf diese "Unbotmäßigkeit" reagieren?
Mayrhofer: Erstens: entspannt. Manchmal entsteht das Problem erst dadurch, dass eine kleine, sogenannte Abweichung dann zu einer großen Sache aufgebauscht wird. Zweitens: aufmerksam. In aller Regel ist in dem gezeigten Verhalten eine Botschaft enthalten, auf die zu achten ist. Sogenannter Widerstand ist nicht per se schlecht, sondern auch ein Indikator für Bedürfnisse von Mitarbeitern und ein Signal des Systems. Drittens: lernbereit. Mitarbeiter schätzen es sehr, wenn ihre Chefs auf Signale "von unten" reagieren - und für die Chefs selbst ist das eine große Lernquelle.
STANDARD: Wenn es auch den jungen Chefs ganz besonders zu schaffen macht - auch ältere Vorgesetzte haben oft ihre liebe Mühe mit den "Mitbestimmern" hinter den Kulissen. Woraus erwächst deren Macht und Einfluss?
Mayrhofer: Das ist meist relativ klar. Solche Personen kennen das System, verfügen über ganz viel implizites Wissen, wie man Dinge macht oder auch verhindert. Und sie haben viele Beziehungen, die sie über lange Jahre aufgebaut haben. Dadurch sind ihnen wiederum oft Personen verpflichtet, sie können selbst auf "Rückzahlung" pochen für früher erwiesene Gefälligkeiten. Und wer über Wissen und Beziehungen verfügt, der ist King.
STANDARD: Sind die, die hinter den Kulissen auf ihre Weise mit an den Fäden des betrieblichen Geschehens ziehen, stets und immer nichts als notorische subversive Quertreiber?
Mayrhofer: Überhaupt nicht! Ob Quertreiber oder nicht, das hängt davon ab, welche Zielsetzungen diese Personen verfolgen. Hinter den Kulissen Fäden zu ziehen ist eine hohe und durchaus auch positive Kunst. Schwierig wird es dann, wenn das zum Schaden der Arbeitsgruppe, für persönliche Rachefeldzüge oder zum ausschließlich eigenen Vorteil genutzt wird. Aber ich habe auch schon viele Konstellationen gesehen, wo ein solches Vorgehen das nicht immer durchgehend weise offizielle Gefüge klug ergänzt hat. Informell heißt ja nicht zwangsläufig "subversiv".
STANDARD: Gibt es so etwas wie ein Persönlichkeitsprofil dieser Gegenspieler der formellen Vorgesetzten?
Mayrhofer: Informelle Meinungsführer unterscheiden sich im Kern wohl nicht von anderen Führungspersonen. Auch sie müssen in einer Gruppe Bedürfnisse nach, wie wir sagen, Lokomotion und Kohäsion erfüllen. Vereinfacht gesprochen heißt das: schauen, dass inhaltlich was weitergeht in Richtung Aufgabenerfüllung und Zielerreichung einerseits und andererseits dazu beitragen, dass es ein gutes Klima in der Gruppe gibt. Vielleicht sind sie weniger bereit, eine offizielle Führungsposition zu übernehmen. Oft werden diese hinter den Kulissen wirkenden informellen Führungspersönlichkeiten auch von der Organisation in ihrer tatsächlichen Qualität nicht richtig eingeschätzt und dadurch für Führungspositionen als wenig geeignet angesehen.
STANDARD: Wie gehen kluge Vorgesetzte mit informellen Mitbestimmern um? Was lassen sie auf jeden Fall im Umgang mit ihnen sein?
Mayrhofer: Beides hängt vom Verhältnis der Zielsetzungen ab, die Vorgesetzte und informelle Führer eint oder trennt. Ziehen beide, wenn auch auf unterschiedlichen Wegen, am selben Strang, sind die beiden im Wesentlichen ident, dann sind Vorgesetzte außerordentlich klug beraten, wenn sie - unter entsprechender symbolischer und tatsächlicher Würdigung dieser Personen im Innenverhältnis - hier eine Koalition eingehen. Das bedeutet insbesondere, den entsprechenden Personen auch zu signalisieren, dass man auf sie zählt, dass die Art und Weise ihres Wirkens geschätzt wird und dass man sich als Teil des gleichen Teams versteht. Viel schwieriger ist es, wenn man hier einen echten Gegenspieler hat. Aber auch dann ist ein offenes Ansprechen der Problematik erfahrungsgemäß meist gut.
STANDARD: Woran erkenne ich als Vorgesetzter denn überhaupt, mit wem ich es hinter den Kulissen zu tun habe?
Mayrhofer: Das ist meist einfach. Mit ein paar Leuten über die Situation reden, auf Zwischentöne hören - und schon ist meist klar, woher der Wind weht. Für die eigene Arbeitsgruppe gilt das jedenfalls. In der großen Welt der Organisation ist das vielleicht ein wenig schwieriger. Aber auch dort führen Gespräche mit Personen, die die Interna gut kennen, in der Regel ganz schnell dazu, dass ein Name oder eine Gruppe immer wieder auftauchen. Ich brauche nicht alle Mosaiksteine, um mir das Bild vorstellen zu können, und die notwendigen Mosaiksteine finde ich meist schnell.
STANDARD: Auf welche Weise bilden sich informelle Strukturen?
Mayrhofer: Informelle Strukturen sind unvermeidlich, da die offizielle Struktur nicht alles abdecken kann, was bei der Zusammenarbeit in Organisationen erforderlich ist. Für den Bereich der persönlichen Beziehungen in der Arbeit ist das offensichtlich, denn die sind nicht im Zentrum des offiziellen Geschehens, aber trotzdem da und wichtig. Persönliche Beziehungen folgen ihrer eigenen Dynamik - zwar nicht unabhängig von der offiziellen Struktur, aber doch lose gekoppelt. Aber auch für den stärker arbeitsbezogenen Bereich kann die offizielle Struktur nicht alles abdecken. Es braucht die informelle Ergänzung, sozusagen die persönliche "Zutat" jenseits des offiziell Vorgegebenen. Und das meist zwingend. Am deutlichsten zeigt sich das in der Tatsache, dass Dienst nach Vorschrift in jedem Fall als eine Drohung verstanden wird. Wohl nur deswegen, weil man weiß, dass dann nichts mehr richtig funktioniert. Im Nebeneffekt macht das deutlich: Es lässt sich nicht alles regulieren und vorschreiben. Ganz im Gegenteil. Engagement im Interesse der Firma braucht zwingend (Ermessens-)Spielräume.
STANDARD: Professor Mayrhofer, Ihr abschließendes Wort zum Thema.
Mayrhofer: Informelle Beziehungen, die informelle Struktur ist ein wichtiger Teil der betrieblichen Realität. Gute Führungskräfte wissen darum, halten das auch nicht für gefährlich oder bekämpfenswert, sondern akzeptieren und nutzen das in ihrem Handeln. (Hartmut Volk/DER STANDARD; Printausgabe, 30.4./1.5.2011)
Wolfgang Mayrhofer ist Abteilungsvorstand der Interdisziplinären Abteilung für verhaltenswissenschaftlich orientiertes Management an der Wirtschaftsuniversität Wien.
Quelle: Der Standard, 01. Mai 2011, 20:37
Samstag, 12. März 2011
"Wir stellen nicht nur 08/15-Fragen"
von Maria Kapeller | 07. März 2011, 12:10
Gibt es beim Bewerbungsgespräch so etwas wie "Fangfragen"? Oder, neutraler formuliert: Stellen Personalverantwortliche auf den ersten Blick harmlose oder einfache Fragen, mit denen aber ganz gezielt gewisse Ziele verfolgt werden? derStandard.at hat bei den Personalentscheidern dreier großer Firmen nachgefragt, was es beim Vorstellungsgespräch zu beachten gilt und unter welchen Umständen eine einzige Antwort schon mal dazu führen kann, dass die Jobchancen flöten gehen.
Vorweg: "Richtig" und "falsch" beantwortete Fragen gibt es grundsätzlich nicht. "Es geht vielmehr darum, Sichtweisen und Erwartungshaltungen auszutauschen um gegenseitig einschätzen zu können, ob das Eingehen einer Arbeitsbeziehung sinnvoll ist", erklärt Karl Lang, Leiter der Konzernpersonalentwicklung bei Siemens Österreich. Zwischen "richtig" oder "falsch" könnte man höchstens dann unterscheiden, wenn es sich um fachliche Fragen handelt, so Esther Richter, HR-Leiterin von Ernst & Young Österreich.
Wenn die Beantwortung der Fragen gar nicht mit dem Anforderungsprofil harmoniert, wird es ebenfalls schwierig. Ein Beispiel: Wenn das Unternehmen nach einem teamorientierten Mitarbeiter sucht und sich ein Kandidat als Einzelplayer präsentiert, schwinden die Chancen natürlich dahin. Als "No-Go" nennt Friederike Stern, Department Manager Recruiting & Employer Branding bei der OMV, Lügen oder ungerechtfertigte Beschönigungen des Lebenslaufes. "Besonderen Wert legen wir auf Ehrlichkeit, auf Authentizität und darauf, dass die Person die richtige Erwartungshaltung an und die richtige Vorstellung vom ausgeschriebenen Job hat", so Stern.
Ehrlichkeit oder Schwindel?
Darüber, dass man sich auf jeden Fall authentisch und ehrlich geben soll, herrscht Konsens. "Natürlich sagt man nicht: 'Ich stehe in der Früh nicht gerne auf.' Sowohl Bewerber als auch Unternehmen wollen sich ja möglichst positiv präsentieren", sagt Richter von Ernst & Young. Trotzdem soll man sich nicht als jemanden darstellen, der man nicht ist - denn spätestens in der Probezeit stelle sich die Wahrheit heraus.
Also absolute Ehrlichkeit? "Das ist die Frage. Natürlich soll man nicht all seine Schwächen auf einem Teller präsentieren." Aber man könne durchaus sagen, welche Aufgaben einem besser liegen und in welchen Bereichen man dazulernen möchte. Ein zu perfekter potenzieller Mitarbeiter wirke aber eher "unheimlich". Denn auch in der Arbeitswelt gilt: Fehler sind menschlich. Je offener man zu möglichen "Defiziten" steht, desto höher ist das Potenzial eines Bewerbers einzuschätzen, erläutert OMV-Rekruterin Stern. Allgemein gilt: Lügen oder Fälschungen kommen immer irgendwie ans Licht - wenn vielleicht auch zu einem späteren Zeitpunkt.
Irritierende Fragen
Beim Vorstellungsgespräch ist es Usus auch Fragen zu stellen, die vordergründig harmlos wirken, es aber in sich haben, weil damit ganz konkrete Ziele verfolgt werden. Fragen dieser Art gelten nicht als "Fangfragen" sondern als eine Möglichkeit, den Bewerber innerhalb kürzester Zeit kennen zu lernen. "Natürlich stellen wir nicht ausschließlich 08/15-Fragen", bestätigt Stern von der OMV. Eine Frage, die irritierend - weil unerwartet - gestellt wird, könne dem Interview eine ganz andere Richtung geben und helfen, hinter das Eingelernte zu blicken, die Authentizität des Befragten einzuschätzen. Es genüge nicht, sich auf klassische, zu erwartende Fragen zu beschränken.
Gerade wenn es um Kompetenzen und Erfahrungen geht, formuliert man Fragen so, dass nicht auf den ersten Blick ersichtlich ist, was man eruieren möchte, erklärt Siemens-Personalentscheider Lang. Das bewirkt einerseits, dass der Bewerber die Antworten offen formulieren kann. Andererseits verhindert es, dass er "erwünschte Antworten" liefert, mit denen der Interviewer nichts anfangen kann. Ein Beispiel: Direkte Fragen wie "Sind Sie teamorientiert?" sind wenig sinnvoll, weil die Antwort ohnehin "Ja" lauten wird. Der Interviewer wird eher nach einer Situation fragen, in der der Bewerber besonders auf seine Kollegen oder sein Team angewiesen war, so Lang. "Was war in der Zusammenarbeit für ihn wichtig? Worauf hat er in der Kommunikation mit seinen Teammitgliedern geachtet? Wie hat er zum Erfolg des Teams beigetragen?"
Eine einzige Frage kann entscheiden
Fazit: Man soll versuchen, im Bewerbungsgespräch ehrlich und authentisch sein und sich auf unerwartete Fragen gefasst machen. Was aber, wenn man sich eine Weile ganz gut schlägt und plötzlich so richtig ins Fettnäpfchen tritt? Kann eine einzige Frage den ersehnten Job kosten? Grundsätzlich sehen die Personalentscheider das nicht so streng, weil man ja nicht in Kategorien wie "falsch" oder "richtig" denkt, sondern ein authentisches Gegenüber und nachvollziehbare Antworten erwartet. Es geht um Gesamteindruck, Persönlichkeit und Potenzial.
Wenn aber bestimmte Kriterien unbedingt erfüllt werden müssen, kann schon eine einzige Antwort die Chancen minimieren. Ein Beispiel dafür nennt HR-Leiterin Richter von Ernst & Young: "Wir sind ein internationales Unternehmen, in dem man mobil sein sollte. Wenn jemand seinen Lebensmittelpunkt ausschließlich in Wien sieht, könnte das ein Nachteil sein." Einmal habe ein Bewerber auf die Frage nach der Mobilität sogar geantwortet: "Ich bin ja kein Fernfahrer."
(Maria Kapeller, derStandard.at, 7.3.2011)
Gibt es beim Bewerbungsgespräch so etwas wie "Fangfragen"? Oder, neutraler formuliert: Stellen Personalverantwortliche auf den ersten Blick harmlose oder einfache Fragen, mit denen aber ganz gezielt gewisse Ziele verfolgt werden? derStandard.at hat bei den Personalentscheidern dreier großer Firmen nachgefragt, was es beim Vorstellungsgespräch zu beachten gilt und unter welchen Umständen eine einzige Antwort schon mal dazu führen kann, dass die Jobchancen flöten gehen.
Vorweg: "Richtig" und "falsch" beantwortete Fragen gibt es grundsätzlich nicht. "Es geht vielmehr darum, Sichtweisen und Erwartungshaltungen auszutauschen um gegenseitig einschätzen zu können, ob das Eingehen einer Arbeitsbeziehung sinnvoll ist", erklärt Karl Lang, Leiter der Konzernpersonalentwicklung bei Siemens Österreich. Zwischen "richtig" oder "falsch" könnte man höchstens dann unterscheiden, wenn es sich um fachliche Fragen handelt, so Esther Richter, HR-Leiterin von Ernst & Young Österreich.
Wenn die Beantwortung der Fragen gar nicht mit dem Anforderungsprofil harmoniert, wird es ebenfalls schwierig. Ein Beispiel: Wenn das Unternehmen nach einem teamorientierten Mitarbeiter sucht und sich ein Kandidat als Einzelplayer präsentiert, schwinden die Chancen natürlich dahin. Als "No-Go" nennt Friederike Stern, Department Manager Recruiting & Employer Branding bei der OMV, Lügen oder ungerechtfertigte Beschönigungen des Lebenslaufes. "Besonderen Wert legen wir auf Ehrlichkeit, auf Authentizität und darauf, dass die Person die richtige Erwartungshaltung an und die richtige Vorstellung vom ausgeschriebenen Job hat", so Stern.
Ehrlichkeit oder Schwindel?
Darüber, dass man sich auf jeden Fall authentisch und ehrlich geben soll, herrscht Konsens. "Natürlich sagt man nicht: 'Ich stehe in der Früh nicht gerne auf.' Sowohl Bewerber als auch Unternehmen wollen sich ja möglichst positiv präsentieren", sagt Richter von Ernst & Young. Trotzdem soll man sich nicht als jemanden darstellen, der man nicht ist - denn spätestens in der Probezeit stelle sich die Wahrheit heraus.
Also absolute Ehrlichkeit? "Das ist die Frage. Natürlich soll man nicht all seine Schwächen auf einem Teller präsentieren." Aber man könne durchaus sagen, welche Aufgaben einem besser liegen und in welchen Bereichen man dazulernen möchte. Ein zu perfekter potenzieller Mitarbeiter wirke aber eher "unheimlich". Denn auch in der Arbeitswelt gilt: Fehler sind menschlich. Je offener man zu möglichen "Defiziten" steht, desto höher ist das Potenzial eines Bewerbers einzuschätzen, erläutert OMV-Rekruterin Stern. Allgemein gilt: Lügen oder Fälschungen kommen immer irgendwie ans Licht - wenn vielleicht auch zu einem späteren Zeitpunkt.
Irritierende Fragen
Beim Vorstellungsgespräch ist es Usus auch Fragen zu stellen, die vordergründig harmlos wirken, es aber in sich haben, weil damit ganz konkrete Ziele verfolgt werden. Fragen dieser Art gelten nicht als "Fangfragen" sondern als eine Möglichkeit, den Bewerber innerhalb kürzester Zeit kennen zu lernen. "Natürlich stellen wir nicht ausschließlich 08/15-Fragen", bestätigt Stern von der OMV. Eine Frage, die irritierend - weil unerwartet - gestellt wird, könne dem Interview eine ganz andere Richtung geben und helfen, hinter das Eingelernte zu blicken, die Authentizität des Befragten einzuschätzen. Es genüge nicht, sich auf klassische, zu erwartende Fragen zu beschränken.
Gerade wenn es um Kompetenzen und Erfahrungen geht, formuliert man Fragen so, dass nicht auf den ersten Blick ersichtlich ist, was man eruieren möchte, erklärt Siemens-Personalentscheider Lang. Das bewirkt einerseits, dass der Bewerber die Antworten offen formulieren kann. Andererseits verhindert es, dass er "erwünschte Antworten" liefert, mit denen der Interviewer nichts anfangen kann. Ein Beispiel: Direkte Fragen wie "Sind Sie teamorientiert?" sind wenig sinnvoll, weil die Antwort ohnehin "Ja" lauten wird. Der Interviewer wird eher nach einer Situation fragen, in der der Bewerber besonders auf seine Kollegen oder sein Team angewiesen war, so Lang. "Was war in der Zusammenarbeit für ihn wichtig? Worauf hat er in der Kommunikation mit seinen Teammitgliedern geachtet? Wie hat er zum Erfolg des Teams beigetragen?"
Eine einzige Frage kann entscheiden
Fazit: Man soll versuchen, im Bewerbungsgespräch ehrlich und authentisch sein und sich auf unerwartete Fragen gefasst machen. Was aber, wenn man sich eine Weile ganz gut schlägt und plötzlich so richtig ins Fettnäpfchen tritt? Kann eine einzige Frage den ersehnten Job kosten? Grundsätzlich sehen die Personalentscheider das nicht so streng, weil man ja nicht in Kategorien wie "falsch" oder "richtig" denkt, sondern ein authentisches Gegenüber und nachvollziehbare Antworten erwartet. Es geht um Gesamteindruck, Persönlichkeit und Potenzial.
Wenn aber bestimmte Kriterien unbedingt erfüllt werden müssen, kann schon eine einzige Antwort die Chancen minimieren. Ein Beispiel dafür nennt HR-Leiterin Richter von Ernst & Young: "Wir sind ein internationales Unternehmen, in dem man mobil sein sollte. Wenn jemand seinen Lebensmittelpunkt ausschließlich in Wien sieht, könnte das ein Nachteil sein." Einmal habe ein Bewerber auf die Frage nach der Mobilität sogar geantwortet: "Ich bin ja kein Fernfahrer."
(Maria Kapeller, derStandard.at, 7.3.2011)
Freitag, 25. Februar 2011
Konflikte in Unternehmen sind der Normalfall
Damit sie nicht eskalieren, brauche es eine institutionalisierte Streitkultur, meint Ökonom und Führungskräftecoach Walter Ötsch
"Ob ein Konflikt vorliegt oder nicht, ist ja manchmal ein Wahrnehmungsproblem", sagt Walter Ötsch, Ökonom und Kulturwissenschafter, "es geht immer auch um Deutungen". Ötsch warnt Führungskräfte davor, Konflikte objektivieren zu wollen und plädiert für ein institutionalisiertes Konfliktmanagement. Wie so ein Modell aussehen könnte, erklärt er im Interview mit derStandard.at.
***
derStandard.at: Was kann man als Führungskraft tun, um eine gesunde Konfliktkultur im eigenen Unternehmen zu etablieren?
Ötsch: Da kann man eine Menge tun. Die Frage ist, wie man sich als Führungskraft definiert. Man kann hier mit sehr unterschiedlichen Arten von Persönlichkeit erfolgreich sein. Ein Beispiel ist das Konzept "Führungskraft als Coach" oder noch weit gehender "Management by Mediation". Hier verschmelzen das traditionelle Bild des Managers mit dem des Mediators - an und für sich zwei getrennte Bilder. Aber das ist immer von der Art der Branche und des Personals abhängig.
derStandard.at: Wieso ist Konfliktmanagement branchenspezifisch?
Ötsch: Ein wichtiger Aspekt ist: Wo in der Firma steht die Marktorientierung im Vordergrund und wo nicht? Die Firmenorganisation steht ja immer mit Märkten in einem Spannungsverhältnis. Die Firma kann intern nicht wie ein Markt sein, muss sich aber nach außen hin an Märkten orientieren. Es gibt hier zwei gegenläufige Trends. Zum Ersten eine steigende Marktorientierung. Stichworte sind: größere Flexibilisierung, Globalisierung, auch ein Umdenken in der Exportorientierung. Wenn jemand als Manager wirklich global denkt, stellen sich die Fragen ganz anders.
derStandard.at: Inwiefern?
Ötsch: Im Grunde genommen wird hier die Fähigkeit, Konflikte zu lösen, in bestimmten Teilen in das Personal hineindelegiert. Wenn das nicht funktioniert, werden die schnell entlassen. Die Reaktion auf Konflikte ist hier sehr unmittelbar: schneller Abbruch von Beziehungen, flexibel was Neues suchen. Das ist die eine Richtung.
derStandard.at: Und die andere?
Ötsch: Die andere Art kann man gut daran beobachten, wie die Unternehmen auf die Krise ab 2008 reagiert haben. Bemerkenswert war ja, dass die Beschäftigung nicht sehr stark zurückgegangen ist. Zum einen hat das mit einer klugen Politik zu tun, sprich Förderung von Kurzarbeit durch den Staat. Zum anderen hat man sich stark auf interne Leistungsträger konzentriert. Hier gibt es eine Gemeinschafts- und Beziehungsorientierung. Wenn das im Vordergrund steht, dann bedeutet es, dass man den Markt partiell außer Kraft setzt.
derStandard.at: Was ist dabei entscheidend?
Ötsch: Wie halten wir die Schlüsselkräfte? In diesem Personalbereich ist die Bereitschaft viel größer, Konflikte zu lösen, mehr auf Konsens zu arbeiten, auf schwache Signale zu achten, proaktiv auf Konflikte zuzugehen, interkulturelle Kompetenzen zu schulen, etc. Hier kann das Konzept "Management by Mediation" zur Anwendung kommen.
derStandard.at: Was bedeutet "Management by Mediation"?
Ötsch: Wir bieten einen Masterlehrgang "Mediation und Konfliktmanagement" an. Hier lernt man, wie man vorbeugend auf Konflikte reagieren kann, bis hin zur institutionellen Etablierung von Konfliktmanagementsystemen in Firmen. Man geht davon aus, dass Konflikte in Unternehmen der Normalfall sind, sie brauchen kein großes Erstaunen auslösen. Für diesen Normalfall gibt es geschultes Personal mit genau festgelegten Rollen. Ein Beispiel sind Konfliktlotsen, die nach einem institutionalisierten Ablauf bei Konflikten - wenn sie gefragt werden - reagieren. Hier werden systematisch Mediationstools eingesetzt. Eine andere Art von Typologie ist, auf bestimmte Firmen zu schauen, ob mehr eine Kontroll- oder mehr eine Dialogkultur dominiert.
derStandard.at: Zum Beispiel?
Ötsch: Ein Beispiel aus Deutschland in der gleichen Branche sind Schlecker und DM. Bei Schlecker findet man mehr eine Kontrollkultur, bei DM mehr eine Dialogkultur. Manche behaupten, dass das auch wichtige Imagebestandteile sind, wenn man sie nach außen vermitteln kann. Die Führungskräfte von DM sind ja beispielsweise auch sozialpolitisch tätig. Die Verkaufszahlen könnten sich auch an solchen Parametern orientieren.
derStandard.at: Wie wirkt sich eine Kontrollkultur aus?
Ötsch: Natürlich könnte man bei Schleckers Kontrollkultur argumentieren, dass das ein Versuch ist, Konflikte zu minimieren. Konflikte kann man durch Kontrolle minimieren. Der längerfristige (dritte) Aspekt ist aber auch das Image nach außen. Der erste Aspekt sind die internen Auswirkungen und Verluste, der zweite zielt auf Aufträge, auf den Aufbau von Beziehungen mit Lieferanten und Geschäftspartnern. Diese drei Aspekte sind eng miteinander verknüpft. Eine Kulturumorientierung muss aber von der Führungsspitze kommen.
derStandard.at: Eine Frage der Selbstreflexion?
Ötsch: Ja. Die Basis von Führung ist Selbstführung. Wie gehen Führungskräfte selbst mit Konflikten um, die ja doch ein Normalfall sind?
derStandard.at: Wenn Sie davon sprechen, Konfliktlösung firmenintern zu installieren. Wessen Aufgabe ist das? Die des Betriebsrates?
Ötsch: Nein, das ist eine Führungsaufgabe, der Betriebsrat soll aber eingebunden sein. Personen, die für die Bearbeitung von Konflikten geschult sind, sollen ein Basiswissen über mediative Prozesse besitzen: Klare Spielregeln und Zuständigkeiten, Feedback- und Nachfragtechniken. Sie sollen auch über eine Typologie von möglichen Konflikten verfügen. Wenn ein Konflikt am Standort nicht lösbar erscheint, kann man sich einen Konfliktlotsen von einem anderen Standort nehmen, - so kann man auch hierarchische Probleme vermeiden. Ein Konfliktlotse ist eine Art Servicestelle, der die die Hierarchie nicht stören darf. Manchmal ist es auch gut, auf externe Mediatoren zurückzugreifen. Der Grundgedanke ist ein institutionalisierter Prozess von Konfliktlösungen. Jeder in der Belegschaft muss dabei wissen, dass es im Konfliktfall eine Stelle gibt, an die er/sie sich wenden kann.
derStandard.at: Wie lassen sich natürliche Spannungsverhältnisse reduzieren?
Ötsch: Hier kann ein systemisches Denken hilfreich sein. Normalerweise laufen Konflikte sehr persönlich ab: ich ärgere mich über jemanden. In der systemischen Betrachtung kann man die persönliche Betroffenheit reduzieren. In jeder Firma gibt es systemische Gegensätze, etwa zwischen Abteilungen oder Funktionen. Dass ein Konflikt auftritt, ist der Normalfall.
derStandard.at: Auf was müssen Führungskräfte achten?
Ötsch: Eine Gefahr ist auch, Konflikte rein objektiv zu denken. Ob ein Konflikt vorliegt oder nicht, ist ja manchmal ein Wahrnehmungsproblem. Es geht immer auch um Deutungen. Führungskräfte sollten die Fähigkeit haben, auf schwache Signale zu horchen. Ein schwellender Konflikt kann ja in Richtung Rückzug oder Arbeitsverweigerung gehen. Die Aufgabe einer Führungskraft sollte es sein, das zu erkennen. Die Frage, die sich aber viele Mitarbeiter stellen: Kann ich das meinem Chef überhaupt sagen?
derStandard.at: Was ist für eine intakte Kommunikationskultur noch wichtig?
Ötsch: Ein Aspekt ist die Kreativität in einem Unternehmen: was macht kreative Teams aus, was nichtkreative Teams? Kreativität, die sich auf Sachthemen bezieht, etwa neue Produkte, Technologien oder Vertriebsformen verlangt eine gute interne Kommunikation im Team. Das heißt: ein kreatives Ergebnis hat auch mit einem guten Umgang mit Unterschiedlichkeiten und Konflikten zu tun. Ein Aspekt, zu dem ich ein Buch mit einem Kollegen geschrieben habe: welche Rolle spielen Dominanz und Unterordnung im Alltag einer Firma? Da geht es um verbale und nonverbale Kommunikationsformen, wie man sich über- bzw. unterordnet.
derStandard.at: Welche Punkte müssen bei der Führung von kreativen Teams beachtet werden?
Ötsch: In der kreativen Phase ist eine bestimmte Art von Führung notwendig. Die Führungskraft sollte die Fähigkeit haben, hier nicht allzu starke Dominanzsignale zu senden. Einerseits soll sie führen, andererseits soll das nicht zu dominant ausfallen. Wenn z.B. jemand eine Idee präsentiert und die Reaktion ist: „Du mit deinen komischen Vorschlägen", dann wird diese Person in Zukunft keine kreativen Gedanken mehr äußern. Das ist eine Frage des Umgangs, der natürlich auch branchenspezifisch ist. Bei Routineprozessen brauche ich wenig Raum für Kreativität. In anderen Fällen kann das der entscheidende Wettbewerbsvorteil sein.
derStandard.at: Was ist entscheidend für gute Selbstführung?
Ötsch: Ein wichtiger Punkt ist ein Wissen über die Variabilität sozialer Wahrnehmung, wie unterschiedlich man soziale Tatbestände wahrnehmen kann. Interessant sind hier die Bilder und mentalen Modelle, die die Leute über soziale Begebenheiten entwerfen. Ein gute Führungskraft weiß, dass mentale Modelle unterschiedlich und zugleich (bei sich und anderen) veränderbar sind. Jeder lebt in gewisser Weise (auch) in seiner subjektiven Wirklichkeit. Das ist natürlich beim Auftreten von Konflikten ein entscheidender Punkt.
In diesem Zusammenhang steht auch die Visions-, Ziel- und Werteorientierung der Mitarbeiter. Das ungenützte Potenzial von vielen Mitarbeitern ist ungemein groß. Welche Zukunftsbilder kann die Führungskraft vermitteln und wie kann man die Mitarbeiter für die Ziele begeistern? Hier geht es nicht um fade Firmenleitbilder, sondern um die Skizzierung von Visionen, die gelebt werden. Freilich ist das nur für bestimmte Teile des Personals relevant, für andere kann es dysfunktional sein.
derStandard.at: Für welchen Teil ist das relevant?
Ötsch: Für jenen Teil der Belegschaft, den man als interne Leistungsträger, als Schlüsselkräfte definiert. Der Fokus liegt auf dem qualifizierten Personal. Jene, die die eigentliche Wertschöpfung für die Firma bringen. (Oliver Mark, derStandard.at, 21.2.2011)
WALTER ÖTSCH (Jahrgang 1950) ist als Uni-Professor an der Johannes Kepler Universität in Linz tätig. Er ist Leiter des Zentrums für soziale und interkulturelle Kompetenz, Leiter des Instituts für die Gesamtanalyse der Wirtschaft, Mitarbeiter am Institut für Volkswirtschaftslehre sowie Trainer und Coach an der Linzer Akademie für NLP.
Er ist Autor zahlreicher Publikationen, zuletzt erschien das Buch "Mythos Markt - Marktradikale Propaganda und ökonomische Theorie".
Quelle:
Interview mit Walter Ötsch
von Oliver Mark | 21. Februar 2011, 10:47
Der Standard
"Ob ein Konflikt vorliegt oder nicht, ist ja manchmal ein Wahrnehmungsproblem", sagt Walter Ötsch, Ökonom und Kulturwissenschafter, "es geht immer auch um Deutungen". Ötsch warnt Führungskräfte davor, Konflikte objektivieren zu wollen und plädiert für ein institutionalisiertes Konfliktmanagement. Wie so ein Modell aussehen könnte, erklärt er im Interview mit derStandard.at.
***
derStandard.at: Was kann man als Führungskraft tun, um eine gesunde Konfliktkultur im eigenen Unternehmen zu etablieren?
Ötsch: Da kann man eine Menge tun. Die Frage ist, wie man sich als Führungskraft definiert. Man kann hier mit sehr unterschiedlichen Arten von Persönlichkeit erfolgreich sein. Ein Beispiel ist das Konzept "Führungskraft als Coach" oder noch weit gehender "Management by Mediation". Hier verschmelzen das traditionelle Bild des Managers mit dem des Mediators - an und für sich zwei getrennte Bilder. Aber das ist immer von der Art der Branche und des Personals abhängig.
derStandard.at: Wieso ist Konfliktmanagement branchenspezifisch?
Ötsch: Ein wichtiger Aspekt ist: Wo in der Firma steht die Marktorientierung im Vordergrund und wo nicht? Die Firmenorganisation steht ja immer mit Märkten in einem Spannungsverhältnis. Die Firma kann intern nicht wie ein Markt sein, muss sich aber nach außen hin an Märkten orientieren. Es gibt hier zwei gegenläufige Trends. Zum Ersten eine steigende Marktorientierung. Stichworte sind: größere Flexibilisierung, Globalisierung, auch ein Umdenken in der Exportorientierung. Wenn jemand als Manager wirklich global denkt, stellen sich die Fragen ganz anders.
derStandard.at: Inwiefern?
Ötsch: Im Grunde genommen wird hier die Fähigkeit, Konflikte zu lösen, in bestimmten Teilen in das Personal hineindelegiert. Wenn das nicht funktioniert, werden die schnell entlassen. Die Reaktion auf Konflikte ist hier sehr unmittelbar: schneller Abbruch von Beziehungen, flexibel was Neues suchen. Das ist die eine Richtung.
derStandard.at: Und die andere?
Ötsch: Die andere Art kann man gut daran beobachten, wie die Unternehmen auf die Krise ab 2008 reagiert haben. Bemerkenswert war ja, dass die Beschäftigung nicht sehr stark zurückgegangen ist. Zum einen hat das mit einer klugen Politik zu tun, sprich Förderung von Kurzarbeit durch den Staat. Zum anderen hat man sich stark auf interne Leistungsträger konzentriert. Hier gibt es eine Gemeinschafts- und Beziehungsorientierung. Wenn das im Vordergrund steht, dann bedeutet es, dass man den Markt partiell außer Kraft setzt.
derStandard.at: Was ist dabei entscheidend?
Ötsch: Wie halten wir die Schlüsselkräfte? In diesem Personalbereich ist die Bereitschaft viel größer, Konflikte zu lösen, mehr auf Konsens zu arbeiten, auf schwache Signale zu achten, proaktiv auf Konflikte zuzugehen, interkulturelle Kompetenzen zu schulen, etc. Hier kann das Konzept "Management by Mediation" zur Anwendung kommen.
derStandard.at: Was bedeutet "Management by Mediation"?
Ötsch: Wir bieten einen Masterlehrgang "Mediation und Konfliktmanagement" an. Hier lernt man, wie man vorbeugend auf Konflikte reagieren kann, bis hin zur institutionellen Etablierung von Konfliktmanagementsystemen in Firmen. Man geht davon aus, dass Konflikte in Unternehmen der Normalfall sind, sie brauchen kein großes Erstaunen auslösen. Für diesen Normalfall gibt es geschultes Personal mit genau festgelegten Rollen. Ein Beispiel sind Konfliktlotsen, die nach einem institutionalisierten Ablauf bei Konflikten - wenn sie gefragt werden - reagieren. Hier werden systematisch Mediationstools eingesetzt. Eine andere Art von Typologie ist, auf bestimmte Firmen zu schauen, ob mehr eine Kontroll- oder mehr eine Dialogkultur dominiert.
derStandard.at: Zum Beispiel?
Ötsch: Ein Beispiel aus Deutschland in der gleichen Branche sind Schlecker und DM. Bei Schlecker findet man mehr eine Kontrollkultur, bei DM mehr eine Dialogkultur. Manche behaupten, dass das auch wichtige Imagebestandteile sind, wenn man sie nach außen vermitteln kann. Die Führungskräfte von DM sind ja beispielsweise auch sozialpolitisch tätig. Die Verkaufszahlen könnten sich auch an solchen Parametern orientieren.
derStandard.at: Wie wirkt sich eine Kontrollkultur aus?
Ötsch: Natürlich könnte man bei Schleckers Kontrollkultur argumentieren, dass das ein Versuch ist, Konflikte zu minimieren. Konflikte kann man durch Kontrolle minimieren. Der längerfristige (dritte) Aspekt ist aber auch das Image nach außen. Der erste Aspekt sind die internen Auswirkungen und Verluste, der zweite zielt auf Aufträge, auf den Aufbau von Beziehungen mit Lieferanten und Geschäftspartnern. Diese drei Aspekte sind eng miteinander verknüpft. Eine Kulturumorientierung muss aber von der Führungsspitze kommen.
derStandard.at: Eine Frage der Selbstreflexion?
Ötsch: Ja. Die Basis von Führung ist Selbstführung. Wie gehen Führungskräfte selbst mit Konflikten um, die ja doch ein Normalfall sind?
derStandard.at: Wenn Sie davon sprechen, Konfliktlösung firmenintern zu installieren. Wessen Aufgabe ist das? Die des Betriebsrates?
Ötsch: Nein, das ist eine Führungsaufgabe, der Betriebsrat soll aber eingebunden sein. Personen, die für die Bearbeitung von Konflikten geschult sind, sollen ein Basiswissen über mediative Prozesse besitzen: Klare Spielregeln und Zuständigkeiten, Feedback- und Nachfragtechniken. Sie sollen auch über eine Typologie von möglichen Konflikten verfügen. Wenn ein Konflikt am Standort nicht lösbar erscheint, kann man sich einen Konfliktlotsen von einem anderen Standort nehmen, - so kann man auch hierarchische Probleme vermeiden. Ein Konfliktlotse ist eine Art Servicestelle, der die die Hierarchie nicht stören darf. Manchmal ist es auch gut, auf externe Mediatoren zurückzugreifen. Der Grundgedanke ist ein institutionalisierter Prozess von Konfliktlösungen. Jeder in der Belegschaft muss dabei wissen, dass es im Konfliktfall eine Stelle gibt, an die er/sie sich wenden kann.
derStandard.at: Wie lassen sich natürliche Spannungsverhältnisse reduzieren?
Ötsch: Hier kann ein systemisches Denken hilfreich sein. Normalerweise laufen Konflikte sehr persönlich ab: ich ärgere mich über jemanden. In der systemischen Betrachtung kann man die persönliche Betroffenheit reduzieren. In jeder Firma gibt es systemische Gegensätze, etwa zwischen Abteilungen oder Funktionen. Dass ein Konflikt auftritt, ist der Normalfall.
derStandard.at: Auf was müssen Führungskräfte achten?
Ötsch: Eine Gefahr ist auch, Konflikte rein objektiv zu denken. Ob ein Konflikt vorliegt oder nicht, ist ja manchmal ein Wahrnehmungsproblem. Es geht immer auch um Deutungen. Führungskräfte sollten die Fähigkeit haben, auf schwache Signale zu horchen. Ein schwellender Konflikt kann ja in Richtung Rückzug oder Arbeitsverweigerung gehen. Die Aufgabe einer Führungskraft sollte es sein, das zu erkennen. Die Frage, die sich aber viele Mitarbeiter stellen: Kann ich das meinem Chef überhaupt sagen?
derStandard.at: Was ist für eine intakte Kommunikationskultur noch wichtig?
Ötsch: Ein Aspekt ist die Kreativität in einem Unternehmen: was macht kreative Teams aus, was nichtkreative Teams? Kreativität, die sich auf Sachthemen bezieht, etwa neue Produkte, Technologien oder Vertriebsformen verlangt eine gute interne Kommunikation im Team. Das heißt: ein kreatives Ergebnis hat auch mit einem guten Umgang mit Unterschiedlichkeiten und Konflikten zu tun. Ein Aspekt, zu dem ich ein Buch mit einem Kollegen geschrieben habe: welche Rolle spielen Dominanz und Unterordnung im Alltag einer Firma? Da geht es um verbale und nonverbale Kommunikationsformen, wie man sich über- bzw. unterordnet.
derStandard.at: Welche Punkte müssen bei der Führung von kreativen Teams beachtet werden?
Ötsch: In der kreativen Phase ist eine bestimmte Art von Führung notwendig. Die Führungskraft sollte die Fähigkeit haben, hier nicht allzu starke Dominanzsignale zu senden. Einerseits soll sie führen, andererseits soll das nicht zu dominant ausfallen. Wenn z.B. jemand eine Idee präsentiert und die Reaktion ist: „Du mit deinen komischen Vorschlägen", dann wird diese Person in Zukunft keine kreativen Gedanken mehr äußern. Das ist eine Frage des Umgangs, der natürlich auch branchenspezifisch ist. Bei Routineprozessen brauche ich wenig Raum für Kreativität. In anderen Fällen kann das der entscheidende Wettbewerbsvorteil sein.
derStandard.at: Was ist entscheidend für gute Selbstführung?
Ötsch: Ein wichtiger Punkt ist ein Wissen über die Variabilität sozialer Wahrnehmung, wie unterschiedlich man soziale Tatbestände wahrnehmen kann. Interessant sind hier die Bilder und mentalen Modelle, die die Leute über soziale Begebenheiten entwerfen. Ein gute Führungskraft weiß, dass mentale Modelle unterschiedlich und zugleich (bei sich und anderen) veränderbar sind. Jeder lebt in gewisser Weise (auch) in seiner subjektiven Wirklichkeit. Das ist natürlich beim Auftreten von Konflikten ein entscheidender Punkt.
In diesem Zusammenhang steht auch die Visions-, Ziel- und Werteorientierung der Mitarbeiter. Das ungenützte Potenzial von vielen Mitarbeitern ist ungemein groß. Welche Zukunftsbilder kann die Führungskraft vermitteln und wie kann man die Mitarbeiter für die Ziele begeistern? Hier geht es nicht um fade Firmenleitbilder, sondern um die Skizzierung von Visionen, die gelebt werden. Freilich ist das nur für bestimmte Teile des Personals relevant, für andere kann es dysfunktional sein.
derStandard.at: Für welchen Teil ist das relevant?
Ötsch: Für jenen Teil der Belegschaft, den man als interne Leistungsträger, als Schlüsselkräfte definiert. Der Fokus liegt auf dem qualifizierten Personal. Jene, die die eigentliche Wertschöpfung für die Firma bringen. (Oliver Mark, derStandard.at, 21.2.2011)
WALTER ÖTSCH (Jahrgang 1950) ist als Uni-Professor an der Johannes Kepler Universität in Linz tätig. Er ist Leiter des Zentrums für soziale und interkulturelle Kompetenz, Leiter des Instituts für die Gesamtanalyse der Wirtschaft, Mitarbeiter am Institut für Volkswirtschaftslehre sowie Trainer und Coach an der Linzer Akademie für NLP.
Er ist Autor zahlreicher Publikationen, zuletzt erschien das Buch "Mythos Markt - Marktradikale Propaganda und ökonomische Theorie".
Quelle:
Interview mit Walter Ötsch
von Oliver Mark | 21. Februar 2011, 10:47
Der Standard
Samstag, 22. Januar 2011
Fast ein Drittel entsorgt miese Bewerbungen
Fehlerhafte Anschreiben regen Personaler ziemlich auf
Austauschbare, unmotivierte Anschreiben in mangelnder Qualität, dem Anlass nicht entsprechende Privatfotos, Unstimmigkeiten im Lebenslauf und umfangreiche Konvolute im Ausmaß von 20 MB - solcherart Bewerbung für einen neuen Job gehört offenbar noch immer nicht in die Vergangenheit, ächzen Personalberater immer wieder - wie jüngst die Grazer top-jobs-europe, die solche Fehler zum Anlass für eine Umfrage unter 900 Unternehmen in Österreich genommen hat und wissen wollte, wie man sich Bewerbungen wünscht. Zwei Drittel wollen per E-Mail kontaktiert werden, ein Fünftel will, dass das firmeneigene Online-System verwendet wird.
Europass muss nicht sein
Genormte Europass-Bewerbungen sind umstritten - 45 Prozent der weiblichen Personalentscheider sind neutral, 25 Prozent finden die genormte Form schlecht, aber nur knapp 18 Prozent der männlichen Personalentscheider lehnen Europass ab. Fotos werden überwiegend als wichtig erachtet, 75 Prozent finden klaren Bezug zur ausgeschriebenen Position und individuelles Anschreiben sehr wichtig.
Mehr als 30 Prozent geben an, fehlerhafte Bewerbungen (falsche Anrede, Grammatikfehler, Tippfehler, falsche Position) sofort zu verwerfen, 41 Prozent ignorieren Fehler, und 28 Prozent sagen, dass sie die Fehler in ihrer Antwort rückmelden.
(red, DER STANDARD, Printausgabe, 22./23.1.2011)
Austauschbare, unmotivierte Anschreiben in mangelnder Qualität, dem Anlass nicht entsprechende Privatfotos, Unstimmigkeiten im Lebenslauf und umfangreiche Konvolute im Ausmaß von 20 MB - solcherart Bewerbung für einen neuen Job gehört offenbar noch immer nicht in die Vergangenheit, ächzen Personalberater immer wieder - wie jüngst die Grazer top-jobs-europe, die solche Fehler zum Anlass für eine Umfrage unter 900 Unternehmen in Österreich genommen hat und wissen wollte, wie man sich Bewerbungen wünscht. Zwei Drittel wollen per E-Mail kontaktiert werden, ein Fünftel will, dass das firmeneigene Online-System verwendet wird.
Europass muss nicht sein
Genormte Europass-Bewerbungen sind umstritten - 45 Prozent der weiblichen Personalentscheider sind neutral, 25 Prozent finden die genormte Form schlecht, aber nur knapp 18 Prozent der männlichen Personalentscheider lehnen Europass ab. Fotos werden überwiegend als wichtig erachtet, 75 Prozent finden klaren Bezug zur ausgeschriebenen Position und individuelles Anschreiben sehr wichtig.
Mehr als 30 Prozent geben an, fehlerhafte Bewerbungen (falsche Anrede, Grammatikfehler, Tippfehler, falsche Position) sofort zu verwerfen, 41 Prozent ignorieren Fehler, und 28 Prozent sagen, dass sie die Fehler in ihrer Antwort rückmelden.
(red, DER STANDARD, Printausgabe, 22./23.1.2011)
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