Die EntscheiderInnen-orientierte Bewerbung

Sie wollen zu einem Bewerbungsgespräch eingeladen werden?

Dann gestalten Sie Ihre Bewerbungsunterlagen (Bewerbungsschreiben und Lebenslauf!) so, dass Sie den entscheidenden Personen die Arbeit möglichst leicht machen.

1. Schritt:
Analysieren Sie die Anforderungen der Stelle auf die entscheidungsrelevanten Größen.
Was ist von besonderer Bedeutung für die ausgeschriebene Stelle?
Von welchen Qualifikationen und Erfahrungen hat das Unternehmen den meisten Nutzen?
Wer sind die Personen im Unternehmen, die entscheiden, ob Sie eingestellt werden oder nicht?
Welche Interessen verfolgen diese Personen im Unternehmen? Was ist diesen Personen besonders wichtig?

2. Schritt:
Bereiten Sie die Bewerbungsunterlagen so auf, dass Ihre entscheidungsrelevanten Erfahrungen und Qualifikationen sofort und klar ersichtlich sind (gilt für das Bewerbungsschreiben, den Lebenslauf und Success Stories, die Sie mitsenden).
Bereiten Sie konkrete Beispiele vor, womit Sie beweisen und überzeugen können, dass Sie alles was entscheidungsrelevant ist, mitbringen!

3. Schritt:
Auch im Bewerbungsgespräch fokussieren Sie auf die relevanten Größen in Ihrer Argumentation!

4. Schritt:
Sie haben Ihr Ziel erreicht und haben den neuen Job!

Wie wichtig ist Selbstreflexion für Führungskräfte?

Was bedeutet überhaupt Selbstreflexion? Die meiste Zeit über sind wir auf die Wahrnehmung unserer Umgebung konzentriert und vernachlässigen dabei darauf zu achten, was sich in unserer Gefühls- und Gedankenwelt abspielt. Genauso wenig Bedeutung hat in vielen Alltagssituationen einer Führungskraft das eigene Verhalten zu beobachten und zu reflektieren.

Nur warum sollte die Selbstreflexion zu einer Verbesserung des Führungsverhaltens beitragen?
Besonders wichtig ist dabei die Erkenntnis, warum wir bestimmte Verhaltensweisen an den Tag legen, Entscheidungen treffen, Personen unterschiedlich behandeln. Durch das Wissen warum wir so handeln, wie wir handeln, können wir viel bessere Ergebnisse erzielen.

Selbstreflexion bedeutet auch einmal erlerntes Verhalten immer wieder zu überprüfen, ob es noch für die aktuelle Situation die bestmögliche Alternative ist. Wir leben in einer Welt, die sich immer schneller verändert und dabei können Lösungsmodelle, die früher optimal funktioniert haben, sehr rasch veraltet sein oder sogar kontraproduktiv werden.

Speziell in der Mitarbeiterführung sind wir in sich rasch ändernde Prozesse eingebettet. Als Führungskraft sind wir einerseits Gestalter der Prozesse, aber andererseits direkt in die Prozesse involviert. Hier ist durch die Vielzahl der Akteure, die sich laufend veränderte Technologie und Arbeitsstrukturen ein stetes hinterfragen (= reflektieren) der eigenen Entscheidungen und auch des eigenen Verhaltens besonders wichtig.

Eine neue Generation von Mitarbeitern, mit oft stark veränderten Erwartungen an ihr Arbeitsumfeld, somit auch an die Führungskräfte, stellt dabei sehr hohe Ansprüche an das Führungsverhalten und die Führungsentscheidungen.

Reflektieren bedeutet aber auch eine Spielraum für sich und die anderen zu schaffen, wo eingefahrene Wege hinterfragt werden und bei Bedarf aber auch adaptiert oder auch ganz verlassen werden. Das Wahrnehmen der Signale aus der Umwelt, dem Markt, dem Mitbewerb und natürlich der eigenen Mitarbeiter ist eine Hauptaufgabe jeder Führungskraft.

Selbstreflexion ist ein Weg, um sich selbst besser kennenzulernen, besser über seine Stärken, Schwächen, Verhaltensmuster und Eigenheiten informiert zu sein. Dadurch kann man die Umwelt, das eigenen Verhalten und die Personen um Umfeld objektiver wahrnehmen und proaktiver handeln.

Miese Mitarbeiterführung - Schlechte Chefs

Der Beitrag in der Karrierebibel beschreibt sehr gut, worunter MitarbeiterInnen unter schlechten Führungskräften leiden.

Besonders die Wertschätzung fehlt sehr häufig als Basis für gute Führung. Sehr häufig wünsche ich mir in meinen Coachings, dass nicht der/die MitarbeiterIn bei mir sitzt, sondern deren Führungskräfte.

Begleitendes Führungskräfte-Coaching könnte hier einen Spiegel vorhalten und zur Selbstreflexion führen.


http://karrierebibel.de/schlechter-chef/

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Führung und Vertrauen

Besonders hat mich dieses Buch nicht fasziniert, aber diese 4 Punkte zum Thema Führung und Vertrauen gefallen mir:

• Fehler des Chefs bleiben immer Fehler des Chefs.
• Fehler der Mitarbeiter sind ebenfalls Fehler des Chefs (!!).
• Erfolge der Mitarbeiter sind Erfolge der Mitarbeiter.
• Erfolge des Chefs sind Erfolge aller!

Über das größte Problem von Führungskräften

Rajeev Vasudeva, der globale Chef des Headhunters Egon Zehnder, über Entlohnungssysteme, die nicht mehr passen und Inklusion wichtiger ist als Diversität.

http://derstandard.at/2000048315072/Ueber-das-groesste-Problem-von-Spitzenmanagern

Interessantes Interview mit Aussagen, welche Eigenschaften in Zukunft für Spitzenmanager wichtig sind.

Agiles Management

Agiles Management: 5 gute Gründe beim Alten zum bleiben von Svenja Hofert

http://karriereblog.svenja-hofert.de/2016/06/agiles-management-5-gute-gruende-beim-alten-zum-bleiben-und-agile-sau-zu-ignorieren/

Guter Blogeintrag von Svenja Hofer zum Thema!

Was gute Führungskräfte ausmacht

Das Wichtigste: Entscheidungen treffen!

1. Veränderung statt Changemania
Veränderung sei notwendig, dürfe aber nicht in Aktionismus münden.

2. Handlungsfähigkeit trotz knapper Ressourcen
Gute Führungskräfte arbeiten mit knappen Ressourcen. Sie vertrösten nicht und hoffen nicht auf bessere Zeiten. Je weniger Mittel ihnen zur Verfügung stehen, desto besser müssen sie den Mitteleinsatz kommunizieren und erklären.

3. Fokus auf Sinn und Potenzial
Immer wichtiger wird die Frage nach dem „Warum“ und, ein klares Bild davon zu haben, wo die Reise hingehen soll. Das

heißt aber nicht, sich in Planung zu verlieren.

4. Achtsamkeit für Körper und Seele
Auch die physischen und psychischen Ressourcen der Führungskräfte sind begrenzt.

5. Selbst-Bewusstsein als Erfolgsfaktor
Andere führen zu können, heißt, sich selbst führen zu können. Das wiederum setzt Selbstreflexion und Selbsterkenntnis voraus.

6. Teamsport statt Heldentum
Führung erfordert Kompetenzen, über die nur Teams verfügen. Doch das Entlohnungssystem knüpft vielfach an Einzelleistungen statt an die Teamleistungen an.

7. Führung auf den Kopf gestellt
Führen ohne formelle Führungsmacht, durch informelle Kommunikation, durch Überzeugen.

8. Kooperation mit Verantwortung
Weder hierarchisches noch konsensuales Führen in Reinkultur sind zielführend. Das Gebot heißt: gemeinsam Handeln und klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungsprozesse kombinieren.

9. Konfrontation im Dialog
Führen heißt, die Aufmerksamkeit steuern. Damit wird Kommunikation unausweichlich.

10. Beziehungsarbeit als Kernaufgabe
Nicht Netzwerke pflegen. Sondern vielmehr, sich so wie in einer privaten Beziehung einzulassen, auseinanderzusetzen, zu fordern und zu unterstützen.

Quelle: http://diepresse.com/home/diverse/karriereapp/4656472/Was-sehr-gute-Manager-ausmacht?from=suche.intern.portal

Führen in komplexen Situationen

Wir leben in einer Welt, die geprägt ist von Wandel - technologisch, gesellschaftspolitisch, wirtschaftlich.
In dieser komplexen Umwelt zu führen ist von vielen Unsicherheiten begleitet.

Das Einzige worauf wir tatsächlich Einfluss haben sind wir selbst. Daher ist es unabdingbar, dass wir Klarheit über unsere eigenen Ziele, unsere eigene Identität, haben.

Nur dadurch werden wir zu einem klaren Führungsstil finden und managen von Personen oder Organisationen in unserer Verantwortung wird erst dadurch möglich.

Wie kommen wir nun zu unserer inneren Klarheit? Der Weg dorthin kann nur über Reflexionsfähigkeit, Kritikfähigkeit und einem stetigen arbeiten an der eigenen Persönlichkeit führen.

Die Prinzipien für gute Chefs in sechs Thesen

"Wenn der Chef glaubt, er führt, tue ich so, als ob ich arbeite": Wie schafft es ein Unternehmer, seine Mitarbeiter zu motivieren? Reden, lauschen und entscheiden, meint unser Experte. "

Quelle: http://www.sueddeutsche.de/karriere/thesen-zum-chefsein-zur-exzellenz-gefuehrt-1.2287517-2

Braucht ein CxO bei einer Bewerbung ein Anschreiben?

Auch für einen CxO (CEO, CTO, COO, ....) ist es wichtig bei einem Stellenwechsel sich (persönliche) Klarheit über die neue Aufgabe zu verschaffen. Hier gilt besonders die Maxime, dass die Erfolgs- und Handlungsorientierung im Fokus steht.

Auf maximal einer Seite muss herausgearbeitet werden, worin der spezielle Mehrwert für das Unternehmen liegt, wenn Sie die neue Führungsposition einnehmen.

• Mit welchen Erfolgen können Sie eindeutig zeigen, dass Sie für das Unternehmen das Beste leisten werden.
• Stellen Sie Ihre Branchenerfahrungen kurz und prägnant dar.
• Arbeiten Sie die Kenntnisse der Märkte und Ihre Vernetzung heraus.
• Zeigen Sie, dass  Innovations-, Strategie- und Handlungsorientierung Ihre Erfolgsfaktoren sind.

Eine detaillierte Darstellung Ihrer bisherigen Erfolge arbeiten Sie bei den einzelnen Stationen im Lebenslauf heraus. Damit haben Sie Unterlagen zur Hand, die sowohl bei den Entscheidungsträgern im neuen Unternehmen, als auch bei Headhuntern, eine hervorragende Basis für Ihren nächsten Karriereschritt sind!

Wie Führung besser gelingen kann

Emotionen zum Feind zu erklären ist für Führungskräfte kein Erfolgskonzept. Mediative Kompetenzen könnten die Praxis erleichtern und bessern. Immer dabei: die Schule der Wahrnehmung gegenüber sich selbst

Quelle: http://derstandard.at/1392686699734/Wie-Fuehrung-besser-gelingen-kann

Führen: Autoritär oder via Autorität?

Warum sind die so? Psychologie für Führungskräfte kann helfen.
Warum die Qualität des zwischenmenschlichen Umganges so wichtig ist - und so zerstörerisch sein kann

Quelle: http://derstandard.at/1392685603661/Fuehren-Autoritaer-oder-via-Autoritaet

Diese Fähigkeiten machen den Spitzenmanager aus

Regelmäßig das Unternehmen wechseln, sich nebenbei weiterbilden oder langsam hocharbeiten: Viele Wege führen nach oben. Doch welche Kompetenzen braucht ein Top Leader eigentlich?


Quelle: http://www.welt.de/wirtschaft/karriere/leadership/article13521273/Diese-Faehigkeiten-machen-den-Spitzenmanager-aus.html

Führungskräfte unter Beschuss

Überlebensstrategien. Machtkämpfe und Anfeindungen sind in den Top-Etagen noch mehr an der Tagesordnung als in den Ebenen darunter. Diese können einiges daraus lernen.

Kämpfen, flüchten oder tot stellen. Je mehr Nutznießer am Erfolg eines Managers teilhaben, desto besser sichert er seine Position ab. Doch gute Zahlen allein genügen nicht mehr. Zunehmend wird auch überdurchschnittliche Sozialkompetenz gefordert. Dass nur wenige Manager gleich hohe Profit- wie Menschenorientierung mitbringen, macht sie angreifbar. Entscheidend ist, nicht zuzuwarten, sondern Kritikern sofort Paroli zu bieten. Sachlich gerechtfertigte Attacken werden mit Offenlegung und Wiedergutmachung pariert, untergriffige mit gezieltem Nachfragen und Bloßstellen des Gegners. Absichern. Gut die Hälfte ihrer Zeit verbringen Spitzenmanager mit der Absicherung ihrer Position. Dazu gehört auch der Aufbau tragfähiger Seilschaften. Aus Angst vor Macht- und Gesichtsverlust steigen viele Spitzenmanager auch bei unerträglichen Belastungen nicht zurück.

Quelle:  14.02.2014 | 10:13 | Andrea Lehky (Die Presse)

Den Eigenantrieb stärken und andere motivieren

Double-Binds als Irrtümer der Motivation:
Du sollst kommunizieren - aber in bestimmten Momenten nicht!
Man darf Fehler machen - aber sie schaden der Karriere!
Du sollst im Team arbeiten - aber entlohnt wirst du individuell!
Du sollst vertrauen und informieren - aber keine schlechten Nachrichten nach oben melden!
Du sollst Konflikte austragen - aber nicht mit deinem Chef!

Das Dilemma ist klar: Auf welche Seite der Botschaft man auch reagiert, man kann es nur falsch machen.
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Durch nichts kann ich andere mehr beeinflussen, anregen und überzeugen als durch mein eigenes Verhalten. Und durch nichts kann ich größeren Widerstand auslösen als durch die Erwartung, Unglaubwürdigkeiten als glaubwürdig anzusehen. Letztlich ist das die Schlüsselerkenntnis in Sachen Motivation durch Führung: durch das eigene Verhalten bei den Geführten Selbstmotivation zu ermöglichen.


Quelle: http://derstandard.at/1389859617756/Den-Eigenantrieb-staerken-und-andere-motivieren

Hartmut Volk, DER STANDARD, 8./9.2.2014)

Die fragwürdige Überzeugung, alles zu wissen

Führen Vorgesetzte aus der Allwissenheitsüberzeugung heraus und gefallen sie sich in der Bevormundung ihrer Mitarbeiter, schaden sie dem Unternehmen. Wenn die Fixierung auf die eigene Meinung lähmt

Quelle: http://derstandard.at/1389859254352/Die-fragwuerdige-Ueberzeugung-alles-zu-wissen

Die 5 besten Tipps für neue Chefs

1. Neue Projekte starten 
2. Langsam! 
3. Meinungen einholen 
4. Strategien einfordern 
5. Bunt bleiben 

Quelle: http://kurier.at/karrieren/management/die-fuenf-besten-tipps-fuer-neue-chefs/31.524.701

Nur der Dirigent überblickt die gesamte Partitur

Der ehemalige Konzerthaus-Intendant Bernhard Kerres zeigt Führungskräften, was sie sich von Musikern abschauen können.

Quelle: http://karrierenews.diepresse.com/home/karrieretrends/1434732/Nur-der-Dirigent-ueberblickt-die-gesamte-Partitur?_vl_backlink=/home/karrieretrends/index.do

Insolvenz: Manager müssen sich neu definieren

Niedermeyer, Dayli, Alpine. Das sind die bekanntesten drei der 2819 österreichischen Unternehmen, die im ersten Halbjahr dieses Jahres zahlungsunfähig wurden. Das sind zwar um knapp acht Prozent weniger Insolvenzen als in den ersten sechs Monaten des Jahres 2012, doch die geschätzten Passiva schnellten im Vergleich um 171 Prozent auf 3,8 Milliarden Euro. Die Zahl der betroffenen Beschäftigten stieg um 80 Prozent auf 17.500.

Die Insolvenz mit dem drohenden oder tatsächlichen Verlust des Arbeitsplatzes „ist für alle Beteiligten ein traumatisches Ereignis“, sagt Raimund Steiner, Leiter der Wiener Niederlassung der Personalberatung Egon Zehnder. Für Führungskräfte stelle sich neben der ungewissen Zukunft in vielen Fällen eine weitere, belastende Frage: „Habe ich den Misserfolg zu verantworten?“

Klares, kantiges Profil entwickeln

Bevor sie einen neuen Job in Angriff nehmen, müssten Manager daher zwei Aufgaben für sich lösen, sagt Steiner: „Es geht darum, sich selbst neu zu definieren und aktiv mentale Vergangenheitsbewältigung zu betreiben.“

Für diese Prozesse brauche es „achtsame Reflexionspartner“, wie Steiner sie nennt. Menschen, mit denen die oft dramatischen Geschehnisse sachlich und offen aufgearbeitet werden können. Die Devise lautet: „Dinge offen ansprechen und nichts vertuschen.“

Schließlich gehe es für Manager darum, sich von der vertrauten Selbstdefinition über das ehemalige Unternehmen zu lösen. Ziel sei, zu einem „Das bin ich“-Denken zu kommen, in dem die Identifikation ausschließlich über das Selbst erfolgt.

Dieses neue Profil schaffe Berechenbarkeit für einen neuen Arbeitgeber: „Es soll klar und kantig sein, in ihm sollen Werthaltungen, Stärken und Schwächen dargelegt werden“, sagt Steiner.

Das könne jenen gelingen, die sich von der Marke, für die sie gearbeitet haben, gedanklich trennen, und ihre eigene Marke schaffen. Dabei kommen Manager um einige Fragen nicht herum: Welche Führungskulturen und -stile liegen mir? Welche Größe soll das Unternehmen haben, für das ich arbeiten will? Welche Aufgaben will ich künftig (nicht mehr) übernehmen? Denn wer sich lediglich auf seine breite Erfahrung berufe, mache es potenziellen Arbeitgebern schwer, die tatsächlichen Kompetenzen einzuschätzen, sagt Steiner.

Aus den Fehlern lernen

Entscheidender Faktor sei die individuelle Lernfähigkeit, ist Steiner überzeugt: „Wo habe ich selbst Schuld oder Mitschuld, dass es mit dem alten Unternehmen so weit gekommen ist und welche Schlüsse kann ich daraus ziehen?“ Wer das offen und zukunftsorientiert anspreche, wirke gegenüber einem neuen Arbeitgeber glaubwürdig. Wer die Schuld nur bei den anderen sehe, sich als Opfer darstelle oder gar mit dem Finger auf andere zeige, werde schlechtere Chancen haben. Aufgabe von Führungskräften sei es ja gerade, Verantwortung zu übernehmen.

„Nicht ein singuläres Ereignis ist in der Regel Ursache für unternehmerisches Scheitern“, sagt auch Günter Senoner. Er leitet die Personalentwicklung bei Österreichs größtem Bauunternehmen, Strabag. Er rät Managern aus insolventen Betrieben für Bewerbungsgespräche, „sich als Teil eines ,Systems‘ zu verstehen, das in der praktizierten Form unternehmerisch nicht ,überlebensfähig‘ war und in dem Fehler passiert sind – und daraus zu lernen und offen für neue Herausforderungen zu sein.“

Diese Einschätzung teilt auch Petra Mathi-Kogelnik, die als Geschäftsführerin der Drogeriemarktkette DM Österreich für das Ressort Mitarbeiter zuständig ist. Führungskräften aus insolventen Unternehmen stehe es gut an, Loyalität zum bisherigen Arbeitgeber zu zeigen, keine Interna auszubreiten und die Situation als Tatsache anzuerkennen. Wichtig sei, „nicht über die persönliche Situation zu lamentieren, sondern eine positive Grundhaltung zu zeigen“.

Märchen erzählen ist zwecklos

„Vertrauen ist in schwierigen Situationen das Um und Auf“, sagt Michael Pichler, Personalchef der Alpine Group rückblickend auf die Zeit vor der Insolvenz. Gerade dem mittleren Management Märchen zu erzählen sei zwecklos, könne es die Lage doch gut einschätzen.

Lange hätten die Alpine-Führungskräfte an die Zukunft des Unternehmens geglaubt, sagt Pichler. Sie hätten aber an Alternativen gedacht und sich auf dem Arbeitsmarkt umgesehen. Pichler hatte die Anspannung an Details bemerkt: „Der Wunsch nach Schriftlichkeit nahm zu. Kollegen wollten vertragliche Einzelheiten ausformuliert wissen und Unklarheiten wurden viel rigoroser angesprochen.“

Was bleibt für den Personaler jetzt zu tun? „Als Personalmanager ist man sicher nicht der Erste, der das Boot verlässt“, sagt Pichler. Er stellt gerade eine interne Jobbörse auf und kümmert sich mit seinem Team darum, dass Insolvenz-Entgelt-Fonds und Betriebsrat alle Informationen erhalten: „Ich will meine Arbeit abschließen und in den Spiegel schauen können.“

Auf einen Blick
Definieren. Für Manager aus insolventen Betrieben gilt es, für neue Arbeitgeber berechenbar zu sein: die eigenen Kompetenzen, Werte, Stärken und Schwächen für sich klar und kantig festzulegen.

Präzisieren. Welche Führungskulturen und -stile liegen mir? Welche Aufgaben will ich künftig (nicht mehr) übernehmen?

Analysieren. Das Vergangene klären: Trage ich Verantwortung für den Misserfolg? Und was kann ich aus den Fehlern lernen?


("Die Presse", Print-Ausgabe, 13.07.2013)

Wie führt man als Chef ein Mitarbeitergespräch?

Hier mein Interview im KURIER vom 20.4.2013: „ Im Zentrum steht das gegenseitige Lernen. Es darf kein Verhör, keine Anklage, kein Monolog sein, sondern ein Gespräch auf gleicher Augenhöhe. Das liegt in der Verantwortung der Führungskraft. Auch sie muss bereit sein, das Gespräch als Weg zur persönlichen Weiterentwicklung durch Feedback zu sehen.“